Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры управления предприятием).pdf

Таблица 5 позволяет сделать вывод, что за три года объем реализованной продукции, приходящийся на одного работника аппарата управления, вырос на 5271,62 млн.руб. или 68,67%. Поэтому можно говорить об эффективности организационной структуры управления АО «ОКО», т.к. возрастают объемы реализованной продукции (рис. 5).

Рис. 5. Динамика показателей эффективности управления АО «ОКО»

Стоимость основных производственных фондов в расчете на одного работника аппарата управления также увеличилась на 0,94 млн.руб. или 0,02%.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на ее функционирование.

Показатель, характеризующий эффективность аппарата управления предприятием и его организационной структуры, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Коэффициент эффективности управления рассчитывается как затраты на управление, деленные на выручку от реализации продукции.

Коэффициент эффективности управления АО «ОКО» составляет 0,052 в 2016 году, 0,041 в 2017 году, 0,037 в 2018 году. Это означает, что в 2016 году в каждом рубле, полученном от реализации продукции, 5,2 копейки приходится на затраты на управление, в 2017 году 4,1 копейка, в 2018 году 3,7 копеек. Видно, что доля затрат на управление в выручке от реализации продукции падает, что говорит об эффективности управления (рис. 6):

Рис. 6. Динамика коэффициента эффективности управления АО «ОКО»

Проанализируем формальные количественные оценки организационной структуры:

Таблица 6

Формальные количественные оценки организационной структуры управления АО «ОКО»

Коэффициент централизации управления увеличивается, что говорит об усилении централизации управления в центральном управлении АО «ОКО», а не в производственных единицах (цехах).

Уровень формализации отношений подчиненности достаточно высокий – 0,894 в 2016 году, 0,941 в 2017 году, 0,942 в 2018 году. Это говорит о том, что в 2016 году 89,4% должностей формализовано (по ним разработаны должностные обязанности, распределены права и обязанности), в 2017 году 94,1% должностей формализованы, в 2018 году 94,2% должностей формализованы. АО «ОКО» нужно стремиться к тому, чтобы все должности (100%) были формализованы.

Коэффициент сложности управления на протяжении 2016-2018 годов остался практически неизменным.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности организационной структуры управления АО «ОКО».

2.4. Совершенствование организационной структуры управления

Существующая организационно-управленческая структура АО «ОКО» является линейно – функциональной и сильно централизованной. Подобная структура является оптимальной для компаний малого и среднего размера и предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Данная структура хорошо работала при плановой централизованной экономике, но не может поддерживать успешную работоспособность предприятия в нестабильной рыночной ситуации, которая характерна на сегодняшний день. У АО «ОКО» появились новые задачи, выполнение которых административно-командная структура управления не может обеспечить, а именно:

- выход на новые рынки;

- создание в структуре комбината нескольких центров прибыли.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на ее функционирование.

На уровне АО «ОКО» можно рекомендовать эффективный прием оптимизации организационной структуры управления - централизацию функций управления в одном из направлений деятельности предприятия.

Под централизацией какой-либо функции понимается перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

У АО «ОКО» некоторые направления деятельности могут быть централизованы. К ним относится, например, управление закупками.

Приведу схему централизации. АО «ОКО» совместно с другими металлургическими предприятиями Северо-Западного региона необходимо объединиться, тем самым создав группу металлургических предприятий. Далее образуется логистический центр, который закупает сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках потребностей. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне предприятия и передаются для исполнения в логистический центр.

Дл перехода к централизованному снабжению через логистический центр АО «ОКО» должно выполнить следующие мероприятия:

- выбрать форму взаимодействия между логистическим центром и АО «ОКО». Выбранная форма фиксируется договором, подписываемым уполномоченными представителями логистического центра и АО «ОКО». В договоре отражаются все условия взаимодействия в процессе поставок сырья и оборудования;

- составляется номенклатурная разделительная ведомость. Это документ, в котором все материалы, потребляемые АО «ОКО», делятся на две группы - закупаемые логистическим центром и закупаемые службой снабжения АО «ОКО» напрямую;

- составляется регламент взаимодействия в процессе снабжения АО «ОКО», подписываемый уполномоченными представителями логистического центра и АО «ОКО». После заключается договор - это основной документ, в котором оговариваются весь процесс взаимоотношений, права и обязанности каждого участника, задействованного в организации снабжения;

- АО «ОКО» направляют своим поставщикам информационные письма, что с определенной даты все поставки осуществляются через логистический центр;

- логистический центр заключает с поставщиками договоры и начинает поставки.

Отдельным документом должны быть зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемого сырья, которые согласовываются с поставщиками. Это в значительной степени облегчает работу снабженцам и службе качества предприятий.

Можно выделить следующие достоинства такой схемы закупок:

- возможность группе компаний, в том числе АО «ОКО», получать скидку (так как закупаются большие партии сырья и материалов), что в результате выливается в значительную экономию;

- для компаний-продавцов такой подход означает, что они будут иметь дело с менее многочисленными, но стоящими на более высоком уровне покупателями. Для того, чтобы обслуживать крупных клиентов, многие продавцы координируют действия целой команды сотрудников компании - аналитиков, специалистов, менеджеров по отдельным товарам и других;

- позволяет сделать максимально прозрачным основной поток финансовых затрат. Любой закупке, при хорошо организованном процессе централизованного снабжения, предшествует ее четкое обоснование. Документами, объясняющими необходимость поставки, являются планы производства, капитального ремонта, капитального строительства, технического перевооружения и т.д. Из этих документов всех предприятий составляется общая корпоративная потребность в товарно – материальных ценностях. Зная общую потребность и остатки сырья на складах предприятий, легко посчитать необходимое к закупке количество, после чего считают стоимость закупаемых сырья, оборудования и логистические расходы, связанные с доставкой от склада поставщика до складов предприятий;

- уменьшаются риски поставки некачественного сырья;

Особенностью снабжения в металлургических предприятиях, к которым относится АО «ОКО», являются устойчивые многолетние коммерческие связи между производителями основного сырья и металлургическими предприятиями. В связи с этим наибольшим потенциалом по эффективности от внедрения централизованного снабжения являются группы вспомогательного сырья и технологических материалов.

При ведении данной схемы закупок у АО «ОКО» отпадет необходимость в содержании бюро логистики и отдела поставок сырья, материалов и оборудования. Подсчитаем снижение затрат при ликвидации данных отделов:

Таблица 7

Затраты на содержание бюро логистики, отдела поставок сырья, материалов и оборудования АО «ОКО» в расчете на 2018 год

Итак, сокращение бюро логистики и отдела поставок сырья, материалов и оборудования приведет к экономии денежных средств АО «ОКО» в сумме 5683 тыс.руб. в расчете на год.

Передача функций по закупке сырья и оборудования в единый логистический центр потребует оплаты таких услуг. В настоящее время сложилась практика оплаты в размере 0,5% от стоимости поставляемой партии сырья, оборудования.

Таким образом, одной из самых эффективных форм оптимизации процесса закупки считается система централизованного снабжения, Подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что система централизованного снабжения может быть целесообразна и экономически эффективна только в том случае, если все процессы четко регламентированы, если максимально предусмотрены все возможные непредвиденные ситуации и выбраны пути их решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ организационной структуры управления АО «ОКО» позволяет сделать выводы.

Высшим органом управления АО «ОКО» является Общее собрание акционеров, на котором решаются вопросы о внесении изменений и дополнений в Устав, об определении состава Совета директоров, избирается Генеральный директор, ревизионная комиссия, утверждается аудитор акционерного общества, утверждается годовая отчетность общества.

АО «ОКО» имеет линейно – функциональную структуру управления, при которой линейные подразделения осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) обеспечивают деятельность основных подразделений.

Ее недостатками являются:

- неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;

- высокая централизация оперативного управления;

- не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации).

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

АО «ОКО» включает 27 подразделений, в том числе 4 основных цеха.

Среднесписочная численность работников АО «ОКО» за 2016-2018 годы выросла на 173 человека, что составляет 3,84%. Промышленно – производственный персонал занимает значительную долю в общей численности работников – 89,25% в 2016 году, 90,87% в 2017 году, 92,08% в 2018 году. При увеличении доли промышленно – производственного персонала доля управленческих сотрудников снижается.