Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры управления предприятием).pdf

Среди недостатков можно выделить: нарушение принципа единоначалия, понижение уровня исполнительской дисциплины, высокая заинтересованность в реализации задач и целей «своих» подразделений, расплывчатость в распределении подчиненности и функций.

«Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- обслуживающих функциональных подразделений» [22, с. 105].

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

К достоинствам линейно – функциональной структуры управления относятся следующие: руководитель высшего звена, базируясь на предложениях функциональных подразделений, формирует решение для линейных руководителей низшего звена; кроме этого, линейные уровни обретают рекомендации и советы от функционального руководителя высшего руководства. Эта структура сочетает преимущества функциональной и линейной структур.

«Среди недостатков можно выделить: быстрое тяжело управляемое увеличение и дробление числа функциональных служб, рост числа плохо проверяемых горизонтальных связей, присваивание командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, цели службы могут формироваться в ущерб развитию производственной системы» [18, с. 82].

Рассмотрим линейно-штабную структуру управления. Ее суть следующая: при линейных руководителях формируются специализированные подразделения - штабные службы, включающие представителей местной администрации, проектных организаций, специалистов, вузовских ученых, проектировщиков, ученых, которые по существу представляют собой консультативный орган, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

«Линейно - штабная структура объединяет в себе специализированные подразделения (штабы), у которых нет прав принятия решений и руководства каким - либо нижестоящим подразделением, а они только оказывают помощь соответствующему руководителю в исполнении отдельных функций, прежде всего, функций анализа и стратегического планирования. Во всем остальном эта структура соответствует линейной» [27, с. 71].

Среди ее достоинств можно выделить то, что линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Рассмотрим дивизиональную организационную структуру управления.

Она заключается в том, что отдельные структурные подразделения наделены определенной самостоятельностью, они на основе самофинансирования вступают в договорные отношения друг с другом. За высшим руководством остается принятие стратегических решений. «В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион» [20, с. 54].

Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

«К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести: высокую адаптивность и гибкость к внешним условиям, четкое разграничение ответственности, высокую автономность самостоятельных структурных подразделений, простату коммуникаций, разгрузку высшего уровня менеджмента, высокую мотивацию» [16, с. 28].

Среди недостатков выделяются: некоторое увеличение персонала, сложная координация, большая потребность в руководящих кадрах, сложность осуществления единой политики, повышенные затраты за счет дублирования функций, разобщенность персонала.

Различают региональную и продуктовую дивизиональную структуру управления.

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений, ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

Региональная дивизиональная структура управления дает подразделениям по месту расположения самостоятельность в принятии решений. Данный принцип упрощает связь компании с клиентами, а также связь между сотрудниками компании.

Матричная организационная структура компании основывается на принципе множественного (как правило, двойного) подчинения. С этой точки зрения она представляет собой противоположность линейной организационной структуры, опирающейся на единоначалие. «В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие» [6, с. 43].

«Существует практика выделять «сильную», «слабую» и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, «слабая матрица» по факту аналогична функциональной структуре, а «сильная матрица» - проектной структуре. Только «сбалансированная матрица» полностью соответствует принципу множественного подчинения» [2, с. 167] (рис. 2).

Рис. 2. Принцип построения матричной организационной структуры

Таким образом, существует большое разнообразие организационных структур управления предприятием.

1.3. Методические подходы к анализу организационных структур управления

Эффективное управление приводит к рациональной производственной структуре предприятия, эффективности организации управления.

«К показателям, которые характеризуют производственную структуру предприятия, относятся:

- число работающих по подразделениям предприятия;

- число подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;

- динамика и удельный вес численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и в управлении» [12, с. 86].

Для того, чтобы охарактеризовать организацию управления, используются следующие основные показатели:

- среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства;

- структура управленческого персонала;

- уровень образования специалистов предприятия и его структурных подразделений;

- механическая оснащенность административного и инженерного персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность служащих и специалистов).

«К показателям эффективности управления относятся отношение объема чистой или реализованной продукции, стоимости основных фондов и численности производственного персонала к численности работников управления» [17, с. 45].

Этапы анализа организационной структуры управления заключаются в следующем:

- графическое моделирование организационной структуры управления;

- выделение первичных количественных характеристик: число уровней управления, номенклатура должностей, численность, число структурных единиц;

- расчет некоторых количественных характеристик;

- расчет качественных характеристик с применением экспертных оценок;

- оценка соответствия организационной структуры управления системе технологии, целям, состоянию внешней среды, размерам предприятия.

«На этапе анализа организационной структуры управления осуществляют раскрытие первичных количественных характеристик организационных структур управления» [23, с. 37].

К ним относятся:

- общее число ступеней управления;

- число уровней управления разных подразделений фирмы, разность между максимальным и минимальным числом уровней управления, среднее число уровней управления по подразделениям предприятия;

- имеющаяся средняя норма управляемости (то есть среднее число подчиненных у одного руководителя);

- число подразделений фирмы с указанием на их территориальную распределенность;

- число сотрудников управления и другие показатели.

После осуществления анализа в отношении организационной структуры компании могут быть поставлены следующие основные задачи.

Во-первых, «упростить организационную структуру («быстрая» оптимизация/ совершенствование организационной структуры)» [14, с. 48].

Решение этой задачи заключается в устранении тех явных недостатков и упущений в организационной структуре предприятия, которые могут быть обнаружены в ходе быстрого анализа.

К внедрению, как правило, принимаются только те организационные решения, у которых есть полная поддержка со стороны соответствующего уполномоченного органа. Те решения, которые рассматриваются уполномоченным органом как рискованные и неоднозначные, откладываются до проведения работ по системной оптимизации организационной структуры. 

Во-вторых, «привести организационную структуру в соответствие операционным и стратегическим целям компании («системная» оптимизация/ совершенствование организационной структуры)» [25, с. 132].

Системная оптимизация (системное проектирование) организационной структуры может быть осуществлена только в рамках комплексного проекта по построению или совершенствованию системы управления компании. 

В качестве ключевой методической базы для проектирования организационной структуры могут использоваться моделирование и ресурсно-ролевой подход к проектированию организационной структуры. 

В-третьих, регламентировать организационную структуру (подготовка соответствующих регламентирующих документов).

«Регламентация организационной структуры осуществляется путем подготовки и внедрения ряда регламентирующих документов (конкретный перечень и структура документов может варьироваться в зависимости от целей регламентации): положения об организационной структуре предприятия, матрицы распределения функций, положений о подразделениях, должностных инструкций» [28, с. 157]. 

Заканчивая теоретическое исследование организационной структуры управления, можно сделать выводы.

Организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органограмм), так и посредством регламентирующей документации: должностных инструкций, положений и т.д.

На структуру управления оказывает влияние большое число факторов, к главнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура и масштаб производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень кооперирования, специализации и комбинирования предприятия.

От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства.

2. Анализ организационной структуры управления АО «Окуловский комбинат огнеупоров»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Окуловский комбинат огнеупоров» – старейшее огнеупорное предприятие страны, родина отечественных огнеупоров.

В числе потребителей продукции комбината предприятия черной и цветной металлургии, строительных материалов, цементной, стекольной, целлюлозно-бумажной, фарфорово- фаянсовой и других отраслей промышленности.

Открытое акционерное общество «Окуловский комбинат огнеупоров» осуществляет деятельность по двум основным направлениям:

- поставка алюмосиликатных пропантов;

- поставка формованной и неформованной огнеупорной продукции.

На протяжении 2016-2018 годов увеличивалось производство всех видов продукции. Наибольшая доля сбыта продукции АО «ОКО» приходится на три региона: Северо- Западный, Центральный, Приволжский. В совокупном объеме данные регионы формируют 65% от общей реализации огнеупорной продукции (рис. 3).

Рис. 3. Структура реализации огнеупорной продукции АО «ОКО» по отраслям промышленности в 2018 году, %

Несмотря на острую конкурентную борьбу АО «ОКО» продолжает успешно развиваться, удерживая одну из лидирующих позиций в отрасли.