Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты системы мотивации персонала в современном кадровом менеджменте).pdf

Формы прямой экономической мотивации:

• основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
• дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
• вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
• премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);
• различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится существенная роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода полезно для достижения кратковременного роста производительности труда. В конечном итоге, происходит определенное наложение или привыкание к такому воздействию. Одностороннее воздействие на персонал только денежными методами никогда не приведет к долгосрочному росту производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация может включать:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
• предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д. [17, с. 597].

Социально-психологические методы управления применяются для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

• с одной стороны, выполнял все необходимое для достижения целей организации;
• с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В качестве социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

---

На сегодняшний день следует отметить следующие изменения в сфере социальной поддержки сотрудников организаций:

• рост популярности «гибкого социального пакета»;
• рост популярности различных систем негосударственного пенсионного обеспечения;
• дальнейшая диверсификация и усложнение социального пакета.

Наиболее важными признаны следующие социальные льготы:

• обучение;
• медицинское страхование и страхование жизни;
• дотации на питание;
• спортивные программы;
• режим гибкого времени [11, С. 753].

Значение мотивации состоит в подборке эффективного способа и метода точного воздействия на персонал для его ориентирования на деятельность, приносящую самый качественный результат, учитывая мотивационные установки работника, их личностный потенциал и профессионализм. Эффективность мотивационной системы на практике зависит от управленческого аппарата.

Использование разных форм и методов стимулирования дает возможность сформировать руководству организации действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия существенно зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Выводы по первой главе:

Прежде всего, необходимо отметить, что мотивация- это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

В свою очередь, стимулирование - наиболее распространённый на предприятиях способ формирования мотивов путём расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности.Стимулирование является частью системы мотивирования.

Обращает на себя внимание, что к настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

При этом современные теории мотивации весьма разнообразны, но все они тесно связаны не только с развивающейся практикой управления, но и с психологией поведения личности.

---

Глава 2 Характеристика системы мотивации персонала на примере ООО «ЛАДИНК»

2.1 Характеристика кадровой политики компании: материальная и нематериальная составляющие

ООО «Ладинк» представляет собой компанию-импортера ла­кокрасочных материалов декоративного назначения итальянской ком­пании CABRO, предназначенных для работы со стеклянными и металлическими поверхностями. Основные клиенты компании - деко­ративные мастерские, антикварные салоны и индивидуальные потре­бители, использующие краску для реставрации предметов быта.

Компания относится к малому бизнесу, поскольку его среднегодовая выручка не превышает 800 млн рублей и числен­ность персонала не превышает 100 человек (24 человека⁵⁾, микропред­приятие). Малое количество штатных сотрудников связано с ординар­ными задачами в относительно стабильных условиях: импорт лакокра­сочной продукции и ее поставки на внутренний рынок Санкт- Петербурга, Ленинградской области, Республики Карелия, Мурман­ской области, Новгородской области и Псковской области. Организа­ционная структура компании относится к некоему «синтетическому» типу линейно-функциональной и линейно-штабной структур управле­ния:

Рисунок 1. Организационная структура целевого предприятия

Для оценки актуальной системы мотивации в рамках кадровой политики организации автор видит необходимость в увязке положения персонала с объективными данными по финансовым показателям и информацией от службы персонала организации.

В таблице ниже представлены основные значения финансовых показателей по компаниям за 5-летний период работы компании 2014­2018 гг. (для соблюдения коммерческой тайны все данные скорректи­рованы на поправочный коэффициент):

Таблица 3

Динамика основных финансовых показателей компа­нии, тыс. руб.

Показатель	2014г	2015г	2016г	2017г	2018г
Выручка, тыс.руб	73 804	74 685	81 658	79192	75 624
Общие из­держки, тыс.руб	62 374	63 115	72 112	67 150	64210
- в т.ч. на опла­ту труда пер­сонала (вкл. комп. выплаты и надбавки), тыс.руб	1 610	1 594	1 190	1 597	1 625
Прибыль до налогообл. (EBT), тыс.руб	11 430	11 570	9 573	12 042	11 414
Чистая при­быль, тыс.руб	9 144	9 256	7 658,4	9 634	9 131,2

---

Наиболее кризисным для компании за рассматриваемый пери­од оказался 2016 год, в котором возросли валовые издержки и упала налогооблагаемая прибыль на 14,2 и 20,8% соответственно. Данную тенденцию можно объяснить общим падением спроса на лакокрасоч­ную продукцию импортера вследствие нижеперечисленных факторов:

а) макроэкономические: резкий рост и последующие флуктуа­ции курса иностранной валюты (импортер поставляет продукцию в евро), общеэкономическая рецессия в России, снижение покупатель­ской способности экономических агентов;

б) факторы региональной экономики: замедление промыш­ленного производства, капитального строительства в указанных целе­вых регионах, падение продаж основных клиентов компании, падение продаж товаров и услуг смежных отраслей;

в) микроэкономические: повышение конечной стоимости про­дукции вследствие роста импортных цен компании CABRO.

Необходимо отметить, что сам фонд оплаты труда в 2016 году был снижен в связи с сокращением объемов производства, что помог­ло удержать рентабельность затрат на оплату труда на прежнем уровне (хотя общая рентабельность производства не была удержана). В таб­лице ниже представлены расчетные значения показателей общей рен­табельности производства (ROC - Return On Cost и ROCL - Return On Cost of Labor), рассчитанные исходя из экономического содержа­ния показателей рентабельности - соотношения результата (EBT) и соответствующих статей затрат:

Таблица 4

Динамика рентабельности производства и ФОТ

Показатель	2014г	2015г	2016г	2017г	2018г
ROC, %	0,183	0,183	0,132	0,179	0,177
ROCL, %	5,68	5,8	6,43	6,03	7,02

Несмотря на валовое сокращение фонда оплаты труда в 2016 году сама рентабельность затрат на оплату труда возросла, что приво­дит к следующему важному выводу: прибыль компании уменьшилась непропорционально сокращенному ФОТ, то есть оплата труда персона­ла «упала» в более выраженном темпе, нежели сократились доходы компании. Это свидетельствует о том, что в 2016 году руководство сэкономило на персонале, чтобы не допустить существенного паде­ния дохода единоличного собственника, то есть поставило в приоритет интересы собственника над интересами работающего персонала. Та­ким образом, необходимо принять во внимание шаткое положение персонала в организации: материальное стимулирование труда в кри­зисный период будет существенно снижено, и с высокой долей веро­ятности его интересы не будут учтены в первую очередь. При этом, нужно заметить, что многие сотрудники не имеют доступа к финансо­вой отчетности (а многие еще и недостаточно компетентны, чтобы ее проанализировать), поэтому неизвестно, снизило ли ухудшившееся материальное стимулирование общую мотивацию сотрудников, учи­тывая недоступность для них так называемых «скрытых свидетельств». Однако, даже если подобные действия «сошли руко­водству с рук», угрожающий тренд недостаточного уважения персона­ла уже сформировался и подтвердился.

---

Более того, из корпоративной информации следует, что зара­ботная плата отдельных сотрудников (младший и средний персонал, подробнее - в параграфе 3.2.) ниже среднерыночных ставок, что апри­ори подтверждает норму экономии на персонале для руководства. Учитывая тот факт, что уставный капитал ООО «Ладинк» принадле­жит единственному собственнику, и данные по чистой прибыли ком­пании, нетрудно вычислить, что среднемесячный доход собственника колеблется в пределах 750 тыс. рублей, тогда как у «рядового» персо­нала заработок едва ли превышает десятую долю этой цифры. Матери­альная составляющая мотивационной политики недооценивается, что необходимо руководству необходимо принять к сведению.

На настоящий момент целевая компания не располагает каки­ми-либо нормативными документами, которые были бы посвящены именно кадровой политике организации. От сотрудников организации известно, что нематериальные механизмы стимулирования труда в жизнь практически не претворены: руководство практически не кон­тактирует с младшим и средним персоналом, никаких «сближающих» мер не предпринимается. Единственная статья «расходов на нематери­альную мотивацию» - расходы на ежегодный корпоратив в честь Но­вого года, куда приглашены далеко не все сотрудники предприятия, а лишь руководство и директора функциональных подразделений с се­мьями, что актуализирует и проблему нематериальной мотивации. Та­ким образом, на настоящий момент мотивационная политика целевой компании:

а) не регламентирована;

б) бессистемна;

в) не планируется.

Все это актуализирует внесение доработок в текущее положе­ние дел.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании

В рамках практической части исследования автором была вы­двинута следующая гипотеза: персонал организации не в полной мере удовлетворен кадровой политикой руководства, что позволяет выде­лить соответствующие направления развития.

Для тестирования данной гипотезы проводился опорос.

---