Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты системы мотивации персонала в современном кадровом менеджменте).pdf

Выборка составила 24 сотрудника организации, что соответствует генеральной совокупно­сти: в компании работают 24 сотрудника, и они все приняли участие в опросе. Для получения максимально достоверной информации и ми­нимизации рисков влияния внешних эффектов для анкетного опроса были созданы следующие условия:

а) Опрос проводился в один день.

б) Опрос проводился с минимальными перерывами между сес­сиями.

в) Опрос проводился без предварительного предупреждения сотрудников.

г) Опрос проводился в индивидуальном порядке.

На взгляд автора, данные условия позволяют минимизировать риски несостоятельности полученных оценок из-за потенциального «эффекта группы» и «эффекта предварительной подготовки». Все ан­кеты обрабатывались вручную, данные обрабатывались с применени­ем программного обеспечения Microsoft Excel. Сам анкетный опрос включил в себя 19 вопросов как открытого, так и закрытого типа.

Исследование учло оценку качества как материальной, так и нематериальной мотивации. Так, 65% сотрудников компании остались не более, чем удовлетворены своей заработной платой, выставив балл 3 из 5 возможных. 20% сотрудников расценивают уровень заработной платы как хороший (балл 4), то есть такой, который позволяет удовле­творить все потребности с несущественными исключениями, с кото­рыми данная группа сотрудников готова смириться. 5% сотрудников уверены, что заработная плата не просто приемлема, а позволяет удо­влетворить все потребности сотрудников и внести необходимый вклад в бюджет семьи (все 5% процентов приходятся на лиц, занимающих руководящие должности в функциональных подразделениях и аппара­те генерального директора). 10% сотрудников обозначили уровень своей заработной платы неудовлетворительным, то есть заработная плата не позволяет удовлетворить даже базовые, житейские потребно­сти сотрудников в полной мере.

Необходимо обратить внимание и на корреляцию оценок с за­нимаемыми должностями: как уже было отмечено, верхний менедж­мент и большая часть среднего персонала выставили оценки в проме­жутке между 4 и 5 со средней арифметической в 4,24. Оставшийся средний персонал колебался в оценках между 3 и 4, средняя составила 3,45. Младший персонал колебался в оценках между 2 и 3, средняя составила 2, 92. Очевидно, что младший и часть среднего персонала не удовлетворены материальными оценками их труда, что подтверждает­ся статистикой ответов на вопрос 15 об ощущении достаточной ценно­сти собственного труда со стороны руководства. Так, 85% респонден­тов, выбравших ответ В («Руководство не ценит мой труд»), приходят­ся на младший персонал, а остальные 15% - на часть среднего персо­нала. Более того, 92% младшего персонала обозначили основным триггером их сложившихся впечатлений низкую заработную плату в целом и несоответствие условий труда его оплате.

---

Примечательна и обратная корреляция: сотрудники, уверен­ные в достаточности заработной платы, утверждают в анкетах, что руководство ценит их труд: 96% положительно оценивших собствен­ные ощущения относительно ценности труда со стороны руководства довольны своей заработной платой.

Таким образом, нетрудно проследить вполне тривиальный тренд: младший персонал и часть среднего персонала чувствуют свой труд недооцененным со стороны руководства, в то время как большая часть среднего персонала и верхний менеджмент вполне удовлетворе­ны оплатой их труда и уверены, что руководство их ценит. Согласно принципам делового этикета, принятого в организации, з/п сотрудни­ков высших звеньев не разглашаются персоналу более низких уровней субординации, что позволяет исключить из возможных причин неудо­влетворенности уровнем оплаты труда зависть и ориентацию на более «обеспеченных» коллег. Действительно, заработные платы младшего и части среднего персонала не достигают среднерыночных отметок: 35 тыс. руб. для грузчика, 45 тыс. руб. для водителя, 60 тыс. руб. для заведующего складом, 23 тыс. руб. для уборщицы производственных помещений, 45 тыс. руб. для бухгалтера и маркетолога. При этом, сре­ди потребностей, которые требуется удовлетворить в первую очередь, выступают базовые житейские потребности (переустройство жилья, потребность в накоплениях, потребность в содержании детей и пр.), что позволяет сделать вывод, что недовольный персонал не рассчиты­вает ни на что лишнее. Еще раз необходимо подчеркнуть, что, на взгляд автора, на предприятии присутствует тенденция недоплаты младшему и отдельным частям среднего персонала, экономии на тру­довых ресурсах средней или низкой квалификации. Необходимо дать отдельный комментарий относительно проблемы завышенных ожида­ний, подробно описанной в своей работе американским исследовате­лем и предпринимателем Питером Бергманом. В соответствии с этой парадигмой сотрудники, вне зависимости от имеющихся навыков и квалификаций, могут безосновательно ориентироваться на неесте­ственно высокие ставки заработной платы, не отдавая себе отчет в ре­альной (справедливой) стоимости своего труда. Однако при этом, на взгляд автора, нужно еще раз акцентировать внимание на том, что ставки заработной платы целевой компании занижены в сравнении со среднерыночными показателями, по причине чего проблема завышен­ных ожиданий не имеет место быть в случае с недовольным персона­лом целевой компании.

При этом, полностью элиминировать этот параметр при ис­следовании персонала компании тоже, по мнению автора, было бы некорректным: 2 процентных пункта от общего числа недовольных заработной платой (75% в сумме) приходятся на средний персонал и руководство. Выделяя потребности, на которые им «не хватает денег», эти сотрудники обозначили «достойный отдых и отпуск», развлечения и обновление своего автопарка - приобретение еще одного легкового автомобиля. При этом, необходимо заметить, что ставки заработных плат этого персонала этих сотрудников не просто достигают средне­рыночные значения, а превышают их. В этом случае разумно было бы расценивать подобную «неудовлетворенность» как следствие эффекта завышенных ожиданий.

---

Отдельного внимания заслуживает политика премиальных начислений, а точнее, ее практически полное отсутствие. 85% респон­дентов отметили, что премии выплачиваются недостаточно часто (ли­бо выплачиваются раз в год ограниченному числу сотрудников, либо не выплачиваются вовсе), в то время как оставшиеся 15% респонден­тов оценили частоту премиальных выплат и вовсе на неудовлетвори­тельном уровне: за весь период своей работы они ни разу не получали никаких премиальных начислений. Здесь еще раз необходимо акцен­тировать внимание на недостаточность материального стимулирова­ния труда: чистая прибыль компании относительно стабильна (как бы­ла замечено в предыдущем параграфе), однако премиальные начисле­ния даже не закладываются в бюджет предприятия после уплаты всех обязательств: вся чистая прибыль расходуется на выплаты собствен­нику (аналогичные дивидендам). Более того, необходимо заметить, что все недовольные текущем уровнем окладов продемонстрировали одно­значную неготовность жертвовать своим окладом ради устраивающей их психологической обстановки, что означает лишь одно: для младше­го и части среднего персонала оплата труда - в приоритете.

Далее по тексту представлен анализ результатов исследования эффективности нематериальной мотивации целевой компании. В це­лом, персонал хорошо оценивает уровень психологического комфорта: 92% респондентов оценивают общую обстановку на «4», тем самым подразумевая, что напряженная работа бывает лишь в исключитель­ных случаях, в то время как оставшиеся 8% респондентов указывают на «удовлетворительную» рабочую атмосферу. Необходимо заметить, что данные 8% пришлись на водителей-экспедиторов, поскольку их работа предполагает ответственность за погрузку и доставку товара, что часто сопровождается эксцессами. Из-за этого экспедиторы часто бывают оштрафованы, что доставляет немало стресса и без того низ­кооплачиваемым сотрудникам. Необходимо заметить, что лишь эти сотрудники отметили хотя бы какие-то факторы, которые могут напрячь рабочую обстановку, прописав в графе «иное» высокие штра­фы и связанный с этим стресс на рабочем месте.

Продолжая представление результатов исследования эффек­тивности нематериальной мотивации, необходимо отметить далеко не самый высокий уровень сплоченности коллектива, несмотря на психо­логически комфортную рабочую обстановку. Результаты опроса пока­зали, что 80% респондентов отмечают превалирование профессио­нальных отношений над личными: последние недостаточно развиты и недостаточно отлажены, на личном уровне коммуникация осуществля­ется неплотно. Остальные 20% персонала не уверены даже и в том, что профессиональные контакты развиты на необходимом уровне: по их мнению, они опосредованы, взаимодействие между сотрудниками раз­личных подразделений формализовано (сотрудники могут не знать даже имен своих коллег из соседних подразделений). Нужно заметить, что никто из сотрудников организации, за исключением руководства и, очевидно, отдела кадров, не знаком с официально утвержденным до­кументом «Корпоративная политика», в которой прописаны стандарты межличностной коммуникации и делового этикета в том числе. Полу­чается, что документ существует лишь номинально, не выполняя своей основной функции.

---

Довольно интересными являются ответы респондентов на во­просы о мероприятиях, проводимых в организации на регулярной ос­нове. Лишь 50% сотрудников вспомнили, что компания организует новогодний корпоратив, и все 50% пришлись на средний менеджмент и руководство. Это говорит о том, что руководство даже не считает нужным организовать новогодний корпоратив с приглашением всех членов коллектива, не учитывает то, что оставшаяся половина - тоже штатный персонал организации. Подобный поход лишает младший и часть среднего персонала социальных, моральных и психологических стимулов к труду.

Отдельную ремарку необходимо сделать относительно той ча­сти среднего персонала организации (около 20%), которые выставили уровню заработной платы оценку «удовлетворительно» (входят в 65% проголосовавших за эту оценку). При этом эти сотрудники не отмеча­ют каких-либо факторов, дестабилизирующих рабочую обстановку, не видят удовлетворенности в премиальных выплатах и усматривают лишь профессиональную сплоченность коллектива. При этом сотруд­ники не утверждают, что их ценят недостаточно (вопрос 15 Анкеты). На взгляд автора, это свидетельствует об одном довольно важном ас­пекте: средний персонал проводит разграничительную линию между недостаточно высоким уровнем заработной платы и недооцененно- стью. Сотрудники понимают, что их квалификация оплачивается спра­ведливо («работа стоит этих денег»). Среди причин, по которым они по-прежнему остаются на своем месте, они все выделили именно от­сутствие квалификации для того, чтобы занять позиции другого уров­ня. Таким образом, нехватке заработка не придается эмоциональный окрас, что делает этих сотрудников «благоприятной почвой» для внед­рения механизмов нематериальной стимуляции.

Таким образом, исследование мнения респондентов привело автора к выводу, что для персонала нельзя применять единую мотива- ционную политику, поскольку:

а) разные группы персонала приоритезируют разные потреб­ности;

б) разные группы персонала находятся на разных звеньях ор­ганизационной структуры;

в) разные группы персонала по-разному приоритезируют ма­териальные и нематериальные условия труда;

Перед переходом к описанию конкретных мероприятий по со­вершенствованию системы мотивации необходимо выделить следую­щие направления ее развития:

а) Материальное стимулирование труда младшего персонала и отдельных сотрудников среднего персонала;

б) Нематериальное стимулирование персонала всех уровней.

---

Заключение

В рамках курсовой работы было прове­дено обширное теоретическое и практическое исследование, результа­ты которого позволили сформулировать следующие важные выводы:

а) Мотивационный комплекс на любом предприятии представляет собой компромисс между материальными и нематериальными мотивационными инструментами, которые должны подбираться в зависимости от звена, в котором находятся объекты управления;

б) Усложнение организационных структур управления порождает усложнение кадровой политики, поскольку компании, сталкиваясь с новыми вызовами времени, вынуждены нанимать все более разношерстный штат сотрудников, способных выполнять широкий спектр задач;

в) В долгосрочной перспективе нематериальная мотивация персонала набирает больший вес, поскольку конечные потребности человека не сводятся к обеспечению себе средств к существованию (тем более, когда эти средства относительно стабильны во времени);

г) Целевое предприятие ООО «Ладинк» столкнулось с классической проблемой недостатка как материальных, так и нематериальных механизмов мотивации сотрудников, что обусловлено экономией на младшем персонале и отдельных позициях среднего персонала (классическая проблема недооценки значимости отдельных категорий трудовых ресурсов).

В ходе практического исследования целевой компании были даны следующие рекомендации:

а) Увеличить заработные платы младшего и среднего персонала до среднерыночных ставок.

б) Вести планирование фонда премиальных начислений для поощрения сотрудников за их добросовестный труд, а также выплачивать разовые премии.

в) Активно способствовать сближению членов коллектива не только на профессиональном, но и на личном уровне, организуя мероприятия для неформального общения.

г) Активно способствовать развитию диалога между подчиненными и руководством в неформальном ключе, оказывая индивидуальное внимание каждому сотруднику в уместную для этого дату (день рождения), а также организуя прямой диалог с сотрудниками.

д) Способствовать развитию внутренних PR-коммуникаций компании, привлекая для этого сотрудников.

Результаты проведенного исследования еще раз подтвердили актуальность темы, заявленную во введении. Для достижения максимального эффекта и эффективности собственной работы компании необходимо научиться грамотно управлять человеческими ресурсами, направляя свою политику на максимизацию их профессионального и личностного потенциала.

---