Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (АО«Газпромнефть – МНПЗ»).pdf

Удовлетворенность персонала повышается созданием здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организацией технически оснащенных рабочих мест. Примером высокой удовлетворенности условиями работы служит отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых компанией своим работникам.

Оценка и прогнозирование мероприятий основана на точности и четкости действий администрации, эффективности сбора и обмена информацией, оценке результатов обучения работников.

На основе анализа систему мотивации и стимулирования в АО «Газпромнефть – МНПЗ» можно охарактеризовать следующим образом:

- человек выполняет свою работу, свои производственные обязанности под воздействием мотивации. Вместе с тем мотивация и конечный результат трудовой деятельности не напрямую не зависят друг от друга.

У человека, ориентированного на качественно выполнить порученную ему работу, результаты хуже, чем у человека менее или даже слабо мотивированного. Мотивация и конечный результат труда не имеют непосредственной связи. Это обуславливается влиянием на конечные результаты труда множества факторов, связанных с квалификацией и способностями работника, правильным пониманием им выполняемых задач, воздействием окружения на трудовой процесс;

- процесс стимулирования использует разнообразные стимулы для мотивирования и предоставляет собой самые различные формы. Одна из самых распространенных - материальное стимулирование, роль которого в условиях рынка довольно значительна. Здесь важна правильная оценка ситуации, в которой происходит реализация материального стимулирования, нужно не преувеличивать его возможности, а также учитывать, что у человека потребности, интересы, приоритеты и цели образуют очень сложную систему.

3. Совершенствование подходов к оценке человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Мотивация и конечные результаты труда в АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеют разрыв, что является серьезной управленческой проблемой, связанной с оценкой результатов деятельности каждого сотрудника и его поощрением. Если осуществлять вознаграждение только за результаты труда, то можно получить демотивацию сотрудника, который получил низкий результат, но старался и затрачивал значительные усилия. Если же осуществлять стимулирование сотрудника в прямой зависимости от мотивации, не учитывая реальные результаты его труда, то имеется возможность снижения результатов работы менее мотивированных, но имеющих высокую производительность работников компании.

В целом мотивация и стимулирование труда в АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеет положительные признаки, но стоит отметить, что практически отсутствует методика исследований мотивационной структуры персонала.

Формирование эффективной системы мотивации в АО «Газпромнефть – МНПЗ» необходимо при наличии определенных условий и факторов, позволяющих провести совершенствование имеющейся концепции и методологии стимулирования труда (таблица 4).

Кроме того, необходимо обратить внимание на тот момент, строить эффективную систему стимулирования персонала необходимо на принципах комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности.

На основе тех результатов деятельности, которые достигнуты предприятием в целом, структурным подразделением и каждым отдельным работников, предусматриваются меры, направленные на материальное и моральное стимулирование. У работника, который знает о том, что предложения, выдвинутые им, принесут ему ряд дополнительных материальных и моральных выгод, появится желание мыслить творчески.

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

в АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Таблица составлена автором.

Организация системы стимулирования в компании должна происходить с учетом пропорций в оплате простого и сложного труда, а также между работниками, имеющих различную квалификацию.

Если применяются гибкие системы оплаты труда, используется обоснованная оценка рабочего места и должностных обязанностей и последующее участие сотрудников в прибыли и коллективной премии по снижению уровня затрат на оплату труда в себестоимости продукции, то возможно преодоление негативного отношения работников компании к применяемой системе оплаты их труда и размеру такой оплаты.

Действие системы стимулирования в компании должно повысить эффективность деятельности организации, в том числе эффективность и качество труда каждого сотрудника организации. При этом руководитель должен привлекать в компанию и сохранять на длительный срок работников высокой квалификации, повышать производительность труда и качество выпускаемой продукции, увеличивать отдачу от вложений в персонал, повышать заинтересованность работников в достижении личных успехов, а также в успехах всей компании в целом и, наконец, повышать социальный статус сотрудников.

Поэтому имеет широкое применение как материальных, так и нематериальных форм стимулирования персонала, которые состоят из заработной платы, различных систем участия в прибылях, систем коллективного премирования, индивидуализации заработной платы, моральных стимулов, стимулирования работников, которые занимаются творческим трудом, путем установления свободного графика работы, социальных льгот для сотрудников.

3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала

Сегодня стимулирование карьерой вызывает пристальный интерес менеджеров серьезных компаний. Это позволяет использование внутреннего потенциала сотрудников, объединить в себе целый комплекс мер по стимулированию эффективного труда и развитию профессионального потенциала работников.

Цель в системе карьерного процесса должна вытекать из общих целей системы управления персоналом, но при этом иметь специфику этой сферы деятельности компании в сфере управления человеческими ресурсами.

Карьера производственного менеджера затрагивает ряд значимых социально-экономических аспектов: производительность труда управленцев и их удовлетворённость своей работой; преемственность профессионального управленческого опыта и управленческой культуры в организации; рациональность и перманентность замещения ключевых должностей.

Система управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» должна включать следующие цели, которые связаны:

- с формированием, развитием и рациональным использованием профессионального потенциала каждого сотрудника и компании в целом;

- с обеспечением преемственности профессионального опыта и культуры компании;

- с достижением взаимопонимания между компанией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- с созданием благоприятной атмосферы для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Основные функции системы управления карьерой в АО «Газпромнефть – МНПЗ» в соответствии с целями следующие:

- исследовать проблемы, направленные на выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитие и продвижение; прогноз перемещения по ключевым руководящим должностям;

- планировать профессиональное развитие (учеба, стажировки и др.);

- разработать процедуры по оценке и должностному перемещению (повышение, ротация) менеджеров, а также по карьерному процессу по компании в целом;

- организовать процессы обучения, направленные на самоуправление карьерой, оценку, адаптацию и профессиональную ориентацию;

- проводить конкурсы на замещение вакансий менеджеров;

- активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для самоуправления карьерой;

- регулировать протекание карьерного процесса, предупреждать кризисные явления, отклонения от нормы, в том числе появление карьеризма;

- координировать и согласовывать действия различных звеньев системы управления карьерой.

Эффективная реализация системы управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» может быть достигнута их интеграцией, комбинированием в различные технологии, такие как: управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией. Необходимо применение специфических карьерных технологий:

- работа с резервом на выдвижение;

- индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры,

- моделирование карьерных программ.

Применение такой технологии, как управление по целям, связано с наличием системы периодических (ежемесячных, ежеквартальных) отчетов менеджеров всех уровней системы управления перед своим руководством о проделанной работе. Данный метод способствует повышению эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременности корректировки целей, а также создается атмосфера диалога между руководителями, преемственность профессионального управленческого опыта в компании, принятие рациональных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» должны осуществляться на основе:

- коллегиальности в принятии решений по карьере;

- совмещении целей компании и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывности развития и продвижения менеджеров;

- прозрачности механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, условия их замещения, критерии отбора);

- экономичности в развитии, отборе и продвижении.

Решение проблем структуры и кадров при управлении карьерным процессом включает следующие основные моменты:

- во-первых, в качестве субъектов управления выступают сами деятели карьеры - менеджеры и их руководство (непосредственные начальники, кураторы, наставники);

- во-вторых, структура управления карьерой представляет собой неотъемлемую часть системы управления персоналом, как ее подсистему по развитию и продвижению кадров. Для выполнения функций в рамках данной подсистемы привлекаются психологи и социологи.

При данной организации карьерного процесса достижение целей, задач и выполнение функций равномерно распределяется на линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом кадровая служба занимается координированием, консультационным обеспечением процесса, снижением доли субъективизма в принятии решений по должностному продвижению.

Механизм управления карьерой в компании включает организационно-административные, социально-психологические, экономические и морально-нравственные средства и методы воздействия на процесс развития и продвижения сотрудника.

При использовании этого механизма необходимо комплексное применение таких методов, основанных:

- на фиксировании в должностных инструкциях, уставе компании условий и требований к продвижению менеджеров;

- на создании такой корпоративной культуры, которая поощряла бы стремление к карьере как средство самовыражения в рамках компании и осуждала продвижение по карьерной лестнице ради получения дополнительных выгод;

- на материальном и денежном стимулировании карьерного роста.

Механизм управления карьерой должен состоять из совокупности кадровых технологий, обеспечивающих управление профессиональным опытом персонала компании. Процесс управления карьерой должен включать в себя последовательность действий, которые направлены на достижение целей развитие, отбор и продвижение персонала в рамках организации: постановка целей, анализ ситуации, выявление проблем, планирование и реализация мер для их конструктивного решения.