Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, представленных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- недопонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны трудится совместно, т.к. считаются единомышленниками.

- неготовность руководства организовать отношения среди отделов, пояснив значимость работы двух отделов;^[44]

Вторая ситуация:

- неготовность вышестоящего руководства разбить зоны ответсвенности между 2-мя Заместителями Директоров и разъяснить это распределение;

- жесткая точка зрения Начальника ОАиПБП и неготовность решить разногласие собственными силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

- недопонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.^[45]

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осмыслить в таком случае то, что в Департаменте возникла конфликтная обстановка;

- принуждение работников ОСА к труду, в отсутствии пояснений сущности и значимости работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ никак не был согласован, без выслушивания доводов двух сторон конфликта.^[46]

Четветая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без разъяснения причин реорганизации, то что вызвало сомнение и отрицательное отношение к руководству.^[47]

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы решить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА с целью усовершенствования организационной деятельности с пояснением общей цели деятельности Департамента;

- осущесвлять мониторинг коллективной работы двух отделов, создать верную концепцию штрафов и поощрений.^[48]

Для разрешения ситуации № 2:

- Начальнику Департамента следует продемонстрировать Заместителям Руководителя, то что каждому подчиняются конкретные отделы;

- Заместители Руководителя должны придти к осознанию, что заинтересовать к собственной работе подчиненных друг друга они имеют все шансы только лишь при присутствии обоюдной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.^[49]

Для разрешения ситуации№ 3:

- Для разрешении конфликта следует принимать участие двум Заместителям Директора, т.к. ее причиной послужили взаимоотношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Начальнику Департамента необходимо выступить в качестве орбитра, принимать во внимание голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виновным прямого исполнителя поручения.^[50]

Для разрешения ситуации № 4:

- Начальнику Департамента следует провести встречу абсолютно со всеми сотрудниками Департамента, разъянить причины подобного решения Управления Банка и дать понять, то что сокращение работников никак не считается причиной той или иной личной антипатии и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.^[51]

Таким образом предпологаются предлагаются действия, необходимые для повышения коллективной атмосферы и налаживанию взаимоотношений между отделами:

- общие тренинги и семинары, равно как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.^[52]

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

С целью установления частоты и источников конфликтных обстановок предпологается осуществить тренинг для работников каждого отдела с предложением сделать два теста:

- тест на оценку уровня раздражительности, стрессовости, вспыльчивости и возможности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка презентованы в Приложении 1.

- тест на вероятность попадания в напряженную обстановку и ее «качество». Данный тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при исследовании адаптационного потенциала. ^[53]В соответствии с их изучением, у каждого человека имеются скрытые способности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адапционной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала согласно адаптации к общественным обстоятельствам.^[54]

Наружные трудности, заболевание, состояние продолжительной экстремальности, кризис и т. д. уменьшают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, грозящей его жизненным целям, может появиться дезадаптация. ^[55]

С целью усовершенствования атмосферного климата в Департаменте информационных технологий предполагается осуществлять подобные тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.^[56]

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Один из трудных и значимых вопросов, который стоит перед управляющим - это решение конфликтов. С целью разрешения данной проблемы руководителю нужны его познания, мастерство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Следует осознавать, то что фактором инцендентов способно являться никак не только различие характеров сотрудников, а гораздо-наиболее непростые и глубочайшие предпосылки. ^[57]

Руководителю следует сосредоточить особый интерес на те конфликты, в какие согласно этим либо другим обстоятельствам стало вовлечено управление – это могут являться ошибочные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Решение инцендентов подобного рода возможно на двух уровнях:

• частичное, если отпадает только лишь остроконфликтное поведение, однако никак не устраняются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к инценденту;
• полное, если разногласие разрешается и на уровне настоящего поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[58]

В случае если оппоненты должны прервать остроконфликтную обстановку (на время), однако у них остается стремление достигнуть начальных целей, в таком случае разногласие разрешено частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, никак не вникая в суть конфликтной ситуации, разногласие разрешается лишь частично.^[59]

Для эффективного разрешения инцендента руководителю в первую очередь в целом необходимо дать справедливую оценку остроконфликтной обстановке, а это подразумевает:

• различать причины инцидента и его предпосылки;
• определить предмет конфликта;
• охарактеризовать работников, понять их убеждения и взгляды, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• определить мотивы действий участников конфликта;
• выслушать обе конфликтующих стороны.^[60]

При управлении конфликтом главный интерес необходимо сконцентрировать на предмете инцидента и позициях его участников, не делая упор на их личностные особенности. Руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликта значима непредвзятость и сдержанность. Нужно понять, в чем состоит суть конфликта, не совершая поспешных выводов.

3.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто узнать реальную причину конфликта и отыскать соответствующий способ его разрешения.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы разногласие образовавшиеся в его компании либо подразделении, был как можно стремительнее преодолен (исчерпан, пресечен либо прерван), поскольку его последствия имеют все шансы принести немалый ущерб.^[61]

Это может быть достигнуто как стараниями самих оппонентов (однобокими, скоординированными либо общими), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).^[62]

Обоснованно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ.
• конформной, сопряженной с однобокими либо обоюдными уступками (невозможно путать с неучастием либо бездейственным противодействием).
• Конструктивной, допускающий коллективный поиск решения, выгодного для всех.^[63]

В данной связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Более характерным считается образ конкурентной борьбы, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого истекает стремление надавить на партнера, навязать собственный круг интересов, применяя для этого власть посредством принуждения.^[64]

2. Суть стиля компромисса состоит в том, что стороны пытаются урегулировать расхождения, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что зачастую предоставляет возможность стремительно решить разногласие, ведет к удовлетворению двух сторон.^[65]

3. Стиль приспособления обозначает то, что ни одна из сторон никак не стремится защитить личный круг интересов в целях сглаживания атмосферы и возобновления стандартной рабочей обстановки. Более свойственные ситуации, в которых используем данный стиль, следующие: Ключевая цель - восстановление покоя и устойчивости, а никак не решение инцидента; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Хорошие взаимоотношения наиболее предпочтительны собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы.^[66]

4. Игнорирование или избежание. Как правило, данный стиль предпочитается, в случае если разногласие не затрагивает непосредственных интересов сторон или возникшая проблема не столь значима для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.^[67] Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, то что источник расхождений несуществен согласно сравнению с другими более значимыми задачами
2. знает, что никак не способен либо в том числе и никак не желает найти решение в собственную пользу
3. обладает небольшой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные имеют все шансы урегулировать конфликт
4. хочет выиграть время чтобы изучить обстановку и приобрести дополнительную информацию, прежде чем принять какое – либо решение^[68]
5. считает, что решить проблему немедленно рискованно, так как открытое обсуждение инцидента способно лишь усугубить обстановку

5. Стиль партнерства. Это наиболее сложный из всех стилей, но вместе с тем более продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая круг интересов двух сторон. В ходе этого приобретается коллективный опыт и широкая информация для последующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны допускают различие в суждениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, подходящий для всех. Тот, кто применяет такого рода стиль, не стремится достичь собственной цели за счет других, а скорее ищет оптимальный вариант решения.^[69]