Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

6.  В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он стремится применить для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В данном случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").^[70] Использование такого рода стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. В случае если данное предоставляет возможность гарантировать для себя выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем получается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.^[71]

7.«Стратегия предотвращения инцидента представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера».

8.  «Стратегия преодоления инцидента ориентирована на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прервать агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии».^[72]

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает ситуацией, демонстрирует неосуществимость достижения посредством инцидента нужных целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в результате), единое в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать целесообразным аргументам, руководитель использует административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее характерные способы. Например, лицам, занятым интригами, грозят публичным разоблачением, но одновременно способствуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.^[73]

Ни один из рассмотренных стилей не способен являться наилучшим. Необходимо эффективно применять любой из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, осознанно делать выбор в пользу того или иного стиля.^[74]

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их избегать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и создавать и осуществлять варианты управления ими.^[75]

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Имеется никак не единственный метод управления конфликтной обстановкой. Все без исключения методы, возможно поделить на две группы: структурные и межличностные.

К структурным причисляются:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных, для того чтобы они осознали, чего от них ждут в той либо любой иной ситуации; объясняет, каких результатов ожидают от каждого сотрудника и каждог отдела; кто дает и кто именно приобретает разные сведения у кого какие полномочия и обязанности;^[76]
• общеорганизационные групповые цели. Результативная реализация данных целей потребует общих усилий двух и более сотрудников, отделов или групп. При постановке групповых целей направляются усилия всех участников на результат единой цели, прослеживается значительная слаженность в работе деятельности всего персонала.^[77]
• структура системы вознаграждений. Она должна являться такого рода, для того чтобы в первую очередь в целом поощрялось общество, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, признательности, или повышении по службе. Кроме того немаловажно, чтобы система вознаграждений никак не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление инцидентами содержит межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на базе учета психологии участников инцидента.^[78] К ним причисляются диалог, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг и психотерапия.

Сообразуясь с обстановкой, принимая во внимание, персонально психологические характерные черты участников конфликта, менеджер использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть главной, так как она непосредственно в целом чаще всего делает конфликт функциональным.^[79]

Вот некоторые предложения по применению данного метода разрешения конфликта:

• Определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить интерес на проблеме, а не на индивидуальных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, повысить взаимное влияние и обмен данными.^[80]
• В период общения создать положительное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с рассмотрения фактических причин, а затем применить надлежащую методику. Для того чтобы исключить конфликты с сотрудниками и между сотрудниками, следует:

• в разговоре с подчиненными применять уравновешенный тон и вежливость в комбинации с твердостью, не позволять грубости в обращении с сотрудниками, вследствие того, что грубостью нельзя достичь желаемого результата, напротив, руководитель чаще всего получает отрицательный итог, так как подчиненный вместо работы зацикливаеться на обиде и переживаниях;^[81]
• ругать сотрудника за некачественную работу только лишь с глазу на глаз, так как кулуарный диалог спасает его от стыда, а взамен руководитель способен полагаться на признательность и заверения, что такое больше никак не повторится; в ином случае сотрудник взамен этого, чтобы исправлять ошибку, будет тратить свое время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за высококачественную работу в присутствии всего коллектива, так как человеку всегда приятно, когда его усилия примечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в ином случае он будет рассматривать, то, что его достижения никому не нужны, и в последующем никак не станет стремиться работать качественно;^[82]
• не позволять панибратства во взаимоотношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет ровным счетом нечего требовать с собственных подчиненных;^[83]
• быть справедливым по отношению абсолютно ко всем сотрудникам, а это значит то, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и сокращать сотрудников согласно справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения способна являться только лишь постоянная эффективная деятельность того либо другого работника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, таким образом хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, нежели чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а никак не защитником одной из сторон, правильнее в целом справедливо выслушать обе эти стороны, а далее принять справедливое решение;^[84]
• быть за пределами конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, таким образом, ровно как, пребывая за пределами конфликта, легче вовремя его устранить;^[85]
• решительно пресекать склоки, сплетни и доносительство, для чего возможно на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости такого поведения, а в случае если это не поможет, то данного сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их контактировать по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.^[86]

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на устранение инцидентов. Так как менеджеры неизбежно неминуемо работают в условиях межгрупповых инцидентов, они вынуждены их улаживать. Неумение выполнять данное может привести к катастрофическим последствиям. Инциденты готовы спровоцировать у работников чувство отчуждения, уменьшить результативность деятельности и в том числе являться источником к отставки.^[87]

Руководитель должен не забывать, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной способна являться более крупная организация, которая попросту указывает прервать конфликтное поведение под угрозой увольнения (ровно как в случае запрещения властью стачек и локаутов в трудовых деспотах, которые грозят национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[88]

Менеджеры должны осознавать, что, так как причины конфликтов разнообразны, методы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор оптимального способа разрешения конфликта зависит от многочисленных факторов, включая предпосылки его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мероприятия по минимизации конфликтов содержат: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; меры согласно осмыслению тем конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддержание одинакового статуса абсолютно всех участников конфликта.^[89]

Тут не может быть строгих рекомендаций. Все находится в зависимости от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значение, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом необходимо не забывать, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями обязательно потребует значительного уровня профессионализма, в ином случае возможно только затруднить его.^[90]

Наилучшими посылами в подборе рационального подхода к разрешению конфликта являются жизненный опыт и стремление никак не усложнять обстановку и не доводить человека до стресса. Возможно достичь компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (в особенности компаньона или близкого человека); упорно добиваться реализации своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; применять стиль сотрудничества с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон.^[91]Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации считается осмысленный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства никак не способен являться результативным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как наиболее наилучший. Следует научиться эффективно применять любой из них и осознанно делать тот или иной выбор, принимая во внимание определенные обстоятельства.^[92]

Заключение

Подводя итоги, важно отметить, то что в общении с людьми и в деловых контактах вероятно проявление скрытых или явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми следует выражать толерантность, сдержанность и понимать, то что мотивы действия человека совершенно никак не те, которые возможно к нему отнести. Напыщенность и дерзость в некоторых случаях утаивает под собой робость и застенчивость, боязнь и волнение маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же необходимо не забывать, то что если в коллективе появились разногласия, не следует уходить от них. Весьма немаловажно обладать способностью не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Способность разрешать инциденты зависит от способности менять взаимное представление участников из противников в партнеров - и это считается одним из значимых качеств хорошего руководителя.

Нужно осознавать, то что разногласие необходимо взять под контроль прежде, чем он станет настолько мощным, что приобретет деструктивные свойства. Главная причина конфликта состоит в том, что общество находиться в зависимости друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

Список литературы

1. Левин. С. Расширение конфликтов.От конфликтов к сотруднечеству. -М.: Олимп – Бизнес, 2008.-272 с.
2. Глухов. В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.-М.: Питер,2008.-608с.
3. Виханский.О.С., Наумов. А.И. Менеджмент: Учебник.- М.:Высшая школа магистр,2002.-575с.
4. Кевашин.А.В. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М,

2010.-695с.

5. Тихомирова. О.Г., Варламов. Б.А. Менеджмент организаций:история, теория, практика: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М,2012.-255с.

6. Бородкин.Ф.М., Коряк. Н.М. Внимание: Конфликт! – Новосибирск.: Наука,1999.-187с.

7. Крам. Т.Ф. Управление энергией конфликта.- Назрань.:2001.-288с.