Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

1.Управленческие факторы: недаработка организационной структуры предприятия; нечеткое разделение прав и обязанностей между сотрудниками; несоразмерность прав и ответственности за итоги работы; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в официальных должностных инструкциях, и требованиями к работнику.^[22]

2.Организационные условия: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; излишняя занятость сотрудника, ведущая к постоянной спешке при исполнении задач; неконкретность заданий, что усложняет выбор средств их исполнения, приводит к неуверенности в действиях; недостатка гласности.

3.Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, подавляющий осуществление задач; недоработка системы подбора и расстановки кадров; неясность возможностей профессионального и должностного роста.^[23]

4. Санитарно-гигиенические условия: неблагоприятные условия труда; несоблюдение режима работы.

5. Материально-технические условия: недостаток в предоставлении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические условия: недоработка системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.^[24]

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, ровно как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно объединить в три тенденции:

а) нарушения служебной этики;

б) нарушения трудового законодательства;

в) незаслуженная оценка подчиненных и результатов их труда.^[25]

К нарушениям должностной этики относятся: дерзость, напыщенность, неуважительное отношение к подчиненным; навязывание своего мнения; неисполнение обещаний, обязательств; непримеримость к критике, то что способно послужить причиной к полному оттоку творческих, активных работников и формированию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неспособность правильно критиковать действия подчиненных; наличие нелегальной работы у руководителя, например, в распределении социальных благ; умалчивание информации, нужной для исполнения подчиненным его обязанностей.^[26]

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю следует понимать, какие характерные черты поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним причисляют следующие: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как повышенной, таким образом и приуменьшеной. И в том, и в ином случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может быть почвой для возникновения конфликта; желание преобладать там, где это невозможно; консервативное мышление, взляды и убеждения, нежелание преодолеть устаревшие традиции; чрезмерная прямота в высказываниях и суждениях, излишние желание заявлять «прямо».^[27]

При общении с конфликтными людьми формы поведения имеют все шансы являться наиболее различными. К примеру, в беседе с «комфортными» оппонентами можно ориентироваться на их индивидуальные характерные черты.

«Скандальный человек» - несдержан, нетерпелив, бессознательно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним никак не достигали соглашания и дискутировали.

Форма поведения - быть в рамках профессиональной беседы и стремиться сохранить спокойствие, отрицать его нелепые утверждения следует обаснованно, прибегая к поддержки других сотрудников.^[28]

«Эрудит» - постоянно все без исключения понимает правельнее других, требует слова, абсолютно всех перебивает.

Форма поведения – требовать от других собеседников сформулировать конкретную позицию в отношении его утверждений.

«Пустослов» - зачастую и нетактично вторгается в диалог, не обращает внимания на время, которое он тратит на собственные вопросы и отступления.

Форма поведения - с наибольшим тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.^[29]

«Неприступный собеседник» - замкнут, зачастую ощущает себя за пределами времени и пространства, таким образом ровно как все без исключения недостойно его интереса.

Форма поведения – вызвать интерс в обмене опытом, принять его знания и опыт, привести примеры из области его заинтересованностей.^[30]

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного влияния на штат организации с целью устранения причин, породивших разногласие, и приведения поведения участников конфликта в соотношение со сложившимися нормами взаимоотношений.^[31]

При управлении конфликтом основной интерес необходимо сконцентрировать на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; немаловажно выразить беспристрастность, спокойствие, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

деструктивная, направленная на результат личных преимуществ;
конформная, связанная с односторонними или обоюдными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, допускающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
уклонение от проблемы или ее игнорирование.^[32]

Суть модели компромисса состоит в том, что стороны пытаются урегулировать расхождения, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих моментах, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, то что зачастую дает представляет вероятность стремительно решить разногласие, приводит к удовлетворению обеих сторон.^[33]

Однако применение компромисса на ранней стадии конфликта, образовавшегося по значимой проблеме, способен уменьшить поиск альтернатив, то что может послужить причиной к ошибочному решению. Минусом данного стиля считается то, что одна из сторон способна преувеличить собственные требования, для того чтобы потом представиться благородной либо пойти на компромисс раньше другой.

Образ игнорирования избирается, если разногласие никак не касается непосредственных интересов сторон либо появившаяся в проблема не столь значима для сторон и у них отсутствует потребность защищать свои права и тратить время на ее решение. Образ также используем тогда, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. ^[34]

В случае если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она предоставляет возможность взять себя в руки, обдумать ситуацию и придти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить в перспективе хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то в этом случае данная стратегия приводит к проигрышу участников, так как затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие его, не только сохраняются, но и могут обостриться. ^[35]Однако продолжительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии сторонних лиц.

Следует иметь в виду, то что конфликты никак не "саморазрешаются", и в случае если их избегать, то они имею все шансы разрушить организацию. По этой причине руководителям требуется взять ситуацию в собственные руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.^[36]

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» имеется 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников различается в зависимости от выполняемой работы. ^[37]Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Кроме этого имеются разовые выплаты в виде бонусов согласно результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. ^[38]Уже после начала деятельности отдела поменялась психологическая атмосфера в коллективе Департамента. Возросло количество конфликтных ситуаций.^[39]

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было заявлено ранее, с возникновением нового отдела в Департаменте информационных технологий возрасло количество конфликтных ситуаций, связанных напрямую с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задачи работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением сотрудников ОСА. Однако при обращении к работникам ОСА в сообщениях или собственнолично результата нет; Начальник ОАиПБП не способен решить задачу на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ.^[40]Работники ОСА недовольны, то что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в собственную очередь, недовольны, тем что работа продвигвется очень долго.

Ситуация № 2. В Отдел информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он начал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, никак не подвластного ему. Это побуждало возмущение сотрудников отдела, что повергло к инценденту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.^[41]

Ситуация № 3. Начальник ОСА на протяжении длительного времени никак не согласовывал документ, разработанный сотрудниками ОАиПБП, до тех пор пока не вышел срок предоставления разработанного документа. Проблему довелось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования совсем никак не реагировал. Это повергло к инценденту среди Руководителей ОАиПБП, Начальником ОСА, Начальником и Заместителем Директора.^[42]

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что формировалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Однако кто именно непосредственно будет сокращен, не говорилось; данный процесс длился приблизительно около 2 месяцев, вследствие чего работники Департамента прибывали в постоянном напряжении.^[43]