Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Таблица 3

Стиль руководства

Факторы, так или иначе влияющие на мотивацию персонала, представлены в табл. 4.

Таблица 4

Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

1.3. Основы системы оптимальной мотивации труда

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» [3, с. 97]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с. 145]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рис. 1.

Рисунок 1 - Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека [8, с. 195]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2).

Рисунок 2 - Мотивообразование

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде [8, с. 197]:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе [8, с. 198].

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда, которая представлена в табл. 5.

Таблица 5

Система оптимальной мотивации труда

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации.

Также следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры).

2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности.

3. Профессионально-функциональные нормы.

4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий).

5. Правила межличностных отношений.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

2.1. Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

Государственный нефтяной концерн «Лангепас-УрайКогалымнефть» («Лукойл») был создан постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабатывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы. На основании Указа Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» 5 апреля 1993 года на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания «Лукойл».

Полное фирменное наименование Компании - Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Сокращенное фирменное наименование компании - ОАО «ЛУКОЙЛ». Полное фирменное наименование на английском языке - Open Joint Stock Соmpany «Oil company «LUKOIL».

Компания занимается операциями по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов. Компания осуществляет основную часть деятельности в секторе разведки и добычи на территории Российской Федерации, а Западная Сибирь является основной базой ресурсов. В составе компании нефтеперерабатывающие, газоперерабатывающие и нефтехимические заводы, расположенные в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Лукойла находит рынки сбыта в России, Восточной и Западной Европе, а так же в странах ближнего зарубежья.

Для рассмотрения выбран завод ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка», который находится в городе Волгоград.

Большой объём продукции предприятия уходит на экспорт. Экспорт нефтепродуктов осуществляется на рынки РФ, Средиземноморья и Средней Азии, в последнее время также идет освоение Иранского рынка. Некоторые нефтепродукты экспортируются на рынок Северо-Западной Европы.

Завод выпускает следующую продукцию: бензин автомобильный, дизельное топливо, печное топливо, бензин технологический, мазут, масла.

Организационная структура завода представлена на рис. 3. Согласно представленной схеме организационного устройства предприятия, можно сказать о том, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Аппарат управления помогает генеральному директору в подготовке и разработке конкретных вопросов и решений, программ планов, который состоит из 11 функциональных подразделений. Самостоятельно отдавать распоряжения в производство функциональные подразделения не могут, как правило, не имеют полномочий.