Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типы и виды организационных структур).pdf

На основании случайных факторов осуществляются местные решения об инновационной активности в отдельных производственных процессах, а также эпизодически происходит их улучшение. Результатом такой деятельности может являться лишь поддержание уровня производственных мощностей производства.

На предприятиях, где оборудование используется на уровне 0,4-0,6 от технологических возможностей, в добавок к поддержанию существующих мощностей также осуществляется деятельность, в основном в управленческом блоке, которая направлена на совершенствование функциональных обязанностей отдела, группы или предприятия в целом.

На данных предприятиях процесс рационализации производства охватывает все технологические процессы предприятия, однако нет четко структурированной схемы для оценки и системного проведения рационализаторских предложений в жизнь. Отметим, что на данных предприятиях базисом для совершенствования процессов служат уже известные технологические решения.

Инновационное развитие в технологической сфере приводит к росту конкурентных преимуществ на предприятии. В основу этого положены темпы ускорения преобразований, которые достигнуты посредством освоения новых знаний. Предприятия побеждает конкурентов при использовании принципов качественного и адаптивного управления развитием производства, которое становится возможным при формировании и реализации организационной структуры, основанной на инновационной деятельности [18].

Управление инновационной деятельностью на предприятии включает в себя поиск, разработку и освоение инноваций в непрерывном режиме. Инновации основываются на тех стратегических целях, которые заранее были определены на предприятии, и затрагивает все организационные уровни. Это привело к необходимости рассмотрения разных типов организационных структур.

1.3. Специфика проектирования и совершенствования организационных структур

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно – качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценок, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

При выборе типа организационной структуры следует учитывать территориальную разобщенность процессов, которая возникает ввиду глобализации рынков и информатизации экономики.

В составе общеорганизационных критериев важное место занимают критерии степени гибкости, готовности организации к изменениям в результате внешних и внутренних воздействий.

Каждый критерий может быть оценен несколькими показателями, поэтому число показателей, как правило, больше числа критериев. Это, к сожалению, затрудняет расчеты и адекватность оценки.

В качестве базовых критериев для всей организации, занимающейся инновационной деятельностью, ученое сообщество предлагает следующие:

1. Масштаб бизнеса, который характеризует размер предприятие, его оборотных средств. Критерий определяется на основе данных о производственных мощностях, товарообороте, численностью занятых и другими показателями.

2. Уровень удельных издержек. Критерий показывает эффективность управления существующими ресурсами компании. В качестве показателей для оценки критерия используются сведения о величине затрат на 1 руб. выручки, на единицу площади, на ед. продукции и т.д.

3. Уровень прогрессивности используемых технологий. Данный критерий характеризуется в основном показателями, связанными с производительностью труда и капитала.

4. Имидж компании на рынках капитала, сбыта, труда. Уместными показателями в данном случае будут – доля рынка компании, капитализация предприятия, стоимость акций на фондовом рынке.

5. Инновационность компании. Критерий характеризует наукоемкость и динамику обновления продуктового ряда компании. Он может быть отражен в показателях доли новой продукции в общей номенклатуре изделий, процентом вводимых производственных мощностей, интенсивностью обновления продукции.

6. Критерий эффективности деятельность компании в целом, включающий показатели отдачи привлекаемых внешних ресурсов. В качестве основных показателей обычно используются – рентабельность, коэффициент абсолютной ликвидности, величина добавленной экономической стоимости и другие.

Для формирования организационной структуры менеджмент предприятия должен иметь ряд принципов, на которых и будет осуществляться проектирование организационной структуры конкретного предприятия.

Основными принципами, выделяемыми такими исследователями [22, 28], являются следующие:

Упреждение организационного развития компании, с учетом инерционности и протяженности развития во времени. Формирование механизма реализации данного принципа позволит обеспечить опережающий рост организационного потенциала, соответствующего предстоящим технологическим и продуктовым инновациям.

Гармонизация элементов, составляющих организационную структуру, и стремление добиться мультипликативных и синергетических эффектов от совместной работы отдельных структурных единиц.

Глобализация продуктовых рынков и рынка капитала, способствующая логистике средств и продукции компании.

Децентрализация управление территориально разделенными структурами – участниками инновационной деятельности.

Рассредоточение научно-производственной деятельности на основе аутсорсинга, предусматривающее рациональные пропорции между аутсорсингом и собственным производством

Централизация информационного обеспечения системы управления научно-производственным комплексом.

Сбалансированность организационного развития в соответствии с текущими стратегическими целями НПК, обеспечивающая устойчивость предприятию в процессе организационного развития.

Ввиду того, что для построения эффективной организационной структуры предприятию ориентироваться не только на внутренние, но и на внешние факторы, необходимо разобраться в том, как именно создаются новые идеи в организации и за ее пределами, которые задают необходимые требования для архитектуры организации.

Рассмотрим факторы генерации идей в организации. Классически, исследователи выделяют две крупные группы факторов:

- внешние;

- внутренние;

Внешние и внутренние факторы очень сильно влияют на жизнь компаний. Если говорить о влиянии различных факторов на инновационную активность предприятия, то необходимо отметить те формы взаимодействия структурных единиц, которые осуществляют весь инновационный цикл – от идеи до массового производства.

Рассмотрим таблицу, представляющую факторы получения идей для разработки нового продукта.

Для выполнения подобной работы используются различные формы, но наиболее распространенными являются следующие:

- создание;

- поглощение;

- рыночная инновационная интеграция;

- выделение.

Рассмотрим эти формы подробнее.

Создание – это организация новых фирм, подразделений или бизнес- единиц, которые должны заниматься инновационной деятельностью.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов [8]:

1. Метод аналогии.

Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления организацией и определение границ и условий их применения [8].

2. Экспертно- аналитический метод.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, производимыми квалификационными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления [21].

3. Метод структуризации целей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей [10].

4. Метод организационного моделирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющийся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей [13]:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных протоколов совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

-​ натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся:

1)​ организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;

2) лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

3)​ управленческие игры – деятельность практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в тои числе с помощью ЭВМ);

-​ математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п. [13].

2. ОЦЕНКА ПРАКТИКИ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Прицеп – Сервис», в дальнейшем Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными актами РФ и Уставом.

Компания ООО «Прицеп – Сервис» зарегистрирована 7 ноября 2006 года Инспекцией Федеральной Налоговой Службы г. Череповец. Руководителем организации является Федотов Дмитрий Викторович.

Компания находится по адресу: Вологодская область, г. Череповец, ул. Школьная, д. 256.

ООО «Прицеп-Сервис» относится к субъектам малого предпринимательства. Уставный капитал общества составляет 10 тыс. рублей. Учредители общества – физические лица. Основными направлениями деятельности ООО «Прицеп-Сервис» являются: