Файл: Коммерческая деятельность оптового торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации).pdf

Коэффициенты рентабельности

Таблица 10.

Показатель рентабельности

Анализ коэффициентов рентабельности показал, что по сравнению с предыдущим годом все показатели ухудшились. Причины: снижение объемов продаж (на 722,9 тыс. дал по сравнению с 2013 г.).

Коэффициенты деловой активности

Анализ коэффициентов деловой активности показал, что они все претерпели изменения в сторону ухудшения по сравнению с 2013 г. Это вызвано тем, что во всех коэффициентах при расчете используется такой ключевой показатель как выручка от реализации, а она по итогам отчетного года снизилась на 322 463 тыс. руб., что и повлияло на ухудшение показателей деловой активности, а именно на увеличение скорости оборачиваемости средств предприятия.

По типу финансовой устойчивости, ОАО «Московский завод «Кристалл» относится к предприятиям с абсолютной финансовой устойчивостью.

ГЛАВА 3. Мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия ОАО «Московский завод «Кристалл»

3.1. Приоритетные направления деятельности ОАО «Московский завод «Кристалл»

Заводом разработана концепция дальнейшего перспективного развития, которая, по сути, кардинальным образом меняет само понятие завода как просто производителя готовой продукции. При разработке концепции учитывалось, что завод на сегодняшний день обладает всем тем необходимым потенциалом, а именно: вековая история завода, раскрученные и достаточно известные бренды, имеющие устойчивый спрос, современные технологии и производственная база, позволяющие осуществлять большой объем продукции и широкую гамму ассортимента, а также лидирующее положение на рынке алкогольной продукции. Все это позволяет с уверенностью говорить о том, что заводу под силу решить намеченные задачи.

В основу построения дальнейшей стратегии развития завода положена основная идея о диверсификации производства. Это подразумевает построения вертикальной и горизонтальной интегрированной структуры производства. Для ее построения заводу придется решить целый ряд последовательных задач, которые являются связующими звеньями в построение структуры. Эти задачи носят планомерный характер и представляют собой комплекс организационных мероприятий, направленных на дальнейшее улучшение производственных и финансовых результатов деятельности предприятия и получения долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке алкогольной продукции. Весь комплекс мер по стратегическому развитию завода охватывает все жизненно важные сферы деятельности предприятия: сферу сбыта, расширение производства, систему поставок, а именно:

1. Реформирование маркетинговой политики - создание и развитие собственной сбытовой сети;

2. Развитие инвестиционного потенциала:

- переход от производственных инвестиций к инвестициям портфельным;

- вовлечение в оборот накопленных активов и использования долгосрочных финансовых инструментов.

3. Расширение контроля и участия в прибыльных профильных и смежных предприятиях:

- переход от договорных отношений с поставщиками к возможному контролю и участию в их капитале;

- активизация присутствия на региональных рынках производства и сбыта через участие в капитале предприятий, формирование диверсифицированного портфеля.

4. Организационное развитие и преобразование системы управления активами и собственностью:

- преобразование предприятия в холдинг, контролирующий многопрофильное производство и развитую систему сбыта.

5. Разработка и реализация совместных программ с известными производителями алкогольной продукции по разливу их торговых марок;

6. Увеличение объема экспорта.

Преобразование предприятия в холдинг подразумевает построение горизонтальной производственной структуры, которая несет в себе усиление региональной политики через регионального производителя ликероводочных изделий. Построение вертикальной составляющей подразумевает прозрачные партнерские отношения с производителями-поставщиками материалов и комплектующих, что позволит заводу дополнительно усилить позиции в сфере производства.

Следующая из компонентов всей системы это приобретение собственной сбытовой сети (розничные магазины). При этом получается классическая схема многопрофильного холдинга, построенного по принципу вертикально-горизонтальной интегрированной структуры: спиртозавод, собственное сырье и материалы, собственное производство, собственная сбытовая сеть.

Меры по диверсификации производства, построения вертикальной и горизонтальной интеграции производства и всего бизнеса в целом направлены на получение конкурентных преимуществ в среднесрочной и долгосрочной перспективе, постепенному реформированию структуры активов, системы управления, построению структуры холдингового типа.

При решении поставленных задач предприятие получает следующее преимущества:

1. Увеличение объема продаж;

2. Усиление ценового контроля и формирование активной ценовой политики;

3. Сокращение издержек;

4. Получение дополнительной прибыли;

5. Диверсификация активов;

6. Снижения рыночных рисков для самого завода (головной компании).

3.2. Мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия ОАО «Московский завод «Кристалл»

В целях удержания лидирующих позиций как флагмана пищевой индустрии, дальнейшее расширения сегментов продаж на рынке алкогольной продукции, а также подтверждение звания завода как лидера по качеству выпускаемой продукции, в связи с этим мы ставим перед собой следующие задачи:

ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ:

- построение вертикально-интегрированной структуры - производственного холдинга (спиртовой завод, завод "Кристалл", оптово-розничная торговая сеть).

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ:

- поэтапная модернизация производственного оборудования с одновременным внедрением новых прогрессивных технологий;

- решение техногенных задач (транспортная развязка, экологическая среда);

- увеличение объема выпускаемой продукции и объема продаж (в 2014 году до 12 млн. дал);

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции;

- изменение внешнего облика выпускаемой продукции;

- мониторинг внутренних рынков сбыта и поиск новых сегментов, развитие дистрибьюторской сети;

- интенсивное продвижение продукции на внешний рынок (до 10% от объема продаж к 2013 году);

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ:

- экономика производства, поиск внутренних резервов для сокращения издержек;

- увеличение капитализации предприятия через выход на фондовый рынок путем размещения собственных акций;