Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Иртыш-Строй»).pdf

Как показывают эти данные, средняя заработная плата в ООО «Иртыш-Строй» в 2018 г. стала несколько меньше средней заработной плате по НСО для предприятий торговли (0,95).

При этом средняя заработная плата рабочих, служащих и специалистов несколько ниже, а уровень заработной платы руководителей выше средней заработной платы по НСО. Таким образом, недовольство заработной платой среди уволившихся является вполне объективно обоснованным для работников, а значит этот фактор отвечает уровню настроения отечественному рынку труда, на котором большинство работников хотят, чтобы заработная плата была выше.

Среди методов нематериального стимулирования применяется социальный пакет, который предусматривает полис ОМС, оплату служебного телефона для некоторых категорий персонала и выдачу спецодежды для рабочих.

Такой социальный пакет является наиболее распространенным на рынке труда не только в Сибирском ФО, но и в России. Поэтому кроме материального стимулирования, в частности заработной платы, уровень которой при низком объеме продаж и заказов на монтаж оборудования будет уменьшаться за счет премиальной части, необходимо рассмотреть дополнительные способы и нематериального стимулирования для повышения производительности труда и лояльности персонала.

Результаты анкетирования сотрудников позволили выявить элементы человеческого фактора в процессе управления персоналом, влияющие на удовлетворенность трудом (таблица 10).

Таблица 10 - Оценка человеческого фактора в ООО «Иртыш-Строй»

Продолжение таблицы 10

Из данных таблицы 10 можно сделать вывод, что подсистема стимулирования не вполне отвечает ожиданиям персонала в условиях кризиса. В целом материальное стимулирование устраивает 62% респондентов. Обучением и развитием большинство не удовлетворены (56%), значит нужно предусмотреть возможности для развития персонала, который как оказалось в обучении заинтересован. Адаптация в целом персонал устраивает (70%), неудовлетворенность адаптацией – это потенциальная текучесть. Значит необходимо пересмотреть подходы и методы адаптации при найме новых работников.

Политика взаимоотношений в коллективе большую часть работников устраивает (68%), но для уменьшения доли недовольных необходимо пересмотреть методы стимулирования сплоченности коллектива, что относится к социально-психологическим методам. Так же как необходимо применять нематериальные способы стимулирования, предоставляя персоналу возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

В организации нет индивидуальных планов развития и программ карьерного роста, которые так же имеют определенный мотивирующий эффект для амбициозного персонала. Поэтому необходимо выявить потребности в обучении персонала и составить планы по обучению.

Высшее образование персонал получает своими силами и располагаемыми финансовыми средствами. ООО «Иртыш-Строй» никак не поощряет персонал к обучению и получению новых знаний. Отпуск на время сессии предоставляется по трудовому законодательству, но без оплаты.

Объявления благодарностей в организации за исследуемый период были, преимущественно в устной форме за индивидуальные достижения. Записи в трудовую книжку не делались. Другие виды награждений не применялись. В целом можно сделать вывод, что специальных методов и технологий управления персоналом, рассчитанного на межличностные коммуникации в организации не применялось.

Среди недостатков в управлении персоналом можно выделить следующие:

1. Отсутствуют методы диагностики в управлении персоналом по предотвращению кризисных явлений не только в управлении финансами, но и в управлении человеческими ресурсами. Результаты причин увольнения персонала не служит отправной точкой для выявления уровня удовлетворенности персонала. Кроме того не проводится диагностика уровня удовлетворенности трудом остающегося работать в организации персонала. Не проводится выявление профессионального ядра, на который может опираться организация в условиях кризисных явлений экономики и снижения уровня объема продаж и монтажа оборудования. Не проводилось кадровое планирование и расчет необходимой численности персонала при снижении уровня валовой выручки. Соответственно не разрабатывались программы высвобождения персонала и изменения штатного расписания, а рабочим, которые находятся на сдельной оплате труда, предлагалось увольняться по собственному желанию.

2. Слабая регламентация подсистемы управления персоналом, часть документов не пересматривалась в условиях кризиса, поэтому персонал не понимает, как ими управляют и для чего.

3. В организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен. В условиях кризиса (в конце 2017 и в 2018 г.) уровень заработной платы снизился по сравнению со среднерыночной заработной платой по НСО по всем категориям, кроме руководителей. Менеджеры по заказам слабо заинтересованы в переходе к активным продажам, поэтому уровень валовой выручки от продаж и услуг в условиях кризиса снизились на 16,6%. Слабо применялись методы нематериального стимулирования, что показало снижение уровня удовлетворенности персонала трудом по отдельным направлениям кадровой работы.

4. Не проводилась и не проводится оценка персонала для выявления соответствия персонала требованиям, предъявляемым рабочими местами к должности. Хотя именно оценка персонала выявляет ключевой персонал и служит основанием для принятия управленческих решений в области управления персоналом в условиях кризиса.

Для устранений выявленных недостатков нужно пересмотреть отдельные направления управления персоналом так, чтобы они действовали системно, и приводили в конечном итоге к повышению эффективности организации в условиях кризиса.

Следовательно, в изменившихся условиях общеэкономического кризиса необходимо скорректировать управление персоналом под общие тенденции меняющейся стратегии организации.

2.4 Совершенствование управления организацией ООО «Иртыш-Строй»

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно.

Для этого на предприятии должно вестись кадровое прогнозирование и планирование.

На рисунке 2 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сформулированных принципов и желаемых направлений анализа процессов управления персоналом.

Задачи, стоящие перед диагностикой: выявление проблем, обеспечение соответствия управления персоналом стратегии организации и состояния внешней и внутренней среды, установленным запланированным показателям; оптимизация управления персоналом; повышение эффективности управления; осуществление перспективного планирования управления персоналом.

Рис. 2. Предлагаемая методика проведения анализа управления персоналом в ООО «Иртыш-Строй»

Итоги и обобщенная оценка всех направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Совокупные результаты направлений человеческого фактора и межличностных коммуникаций процессов управления в организации

Диагностические процедуры по анализу кадрового потенциала и определение уровня трудовой комфортности работников следует производить как на начальной, так и на последующей стадии преобразований. Анализ распределения функциональных задач и кадровых процессов достаточно провести один раз, прежде чем формировать новую кадровую стратегию предприятия в изменяющихся условиях общеэкономического кризиса.

2 направление – «Совершенствование регламентации управления персоналом». Необходимо перейти от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Все это признаки открытой активной кадровой политики - называемое упреждающее управление, опирающееся на лидерство на рынке и интеграцию функций управления персоналом.

3 направление – «Совершенствование подсистемы стимулирования персонала». Как выявил анализ, в организации уровень заработной платы и премирования не вполне конкурентоспособен, наблюдается слабая заинтересованность персонала в повышении производительности труда. Однако, в условиях кризиса не только от рабочих зависит выполнение планов организации, но и от специалистов по категории менеджеры по продажам оборудования услуг, которые находят новых клиентов и заказчиков на монтаж оборудования. Для совершенствования материального стимулирования предложено:

- внести изменения в штатное расписание в названия должностей менеджеров по заказам;

- внести изменения в Положение о заработной плате и стимулировании в части премирования остальных категорий персонала с указанием более подробных показателей премирования и результатов труда, от которых это премирование зависит;

- предусмотреть дополнительное премирование по результатам года за стаж работы в организации. Внести соответствующее изменение в Положение о заработной плате и стимулировании.

Эти изменения направлены в первую очередь на повышение статусности менеджера по продажам и их мотивации на увеличение объемов продаж. Кроме того написанные должностные обязанности по категориям менеджеров будут учитываться при оценке персонала и достижения поставленных задач.

Заключение

В ходе исследования изучила теоретические аспекты коммуникации управления и пришла к выводу, что без эффективной коммуникации остановилось бы много производственных процессов. Поэтому вопрос организации коммуникационного процесса является важным для создания общества.