Файл: Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты (Реализация кадровой политики в правовых формах обнажает еще две проблемы.).pdf

3) "полем интересов" госслужбы (организации, предприятия) на рынке рабочей силы принято называть источники привлечения кандидатов для последующего найма.

Ведь в современных представлениях работа чаще всего рассматривается в трех основных измерениях: удовлетворенность жизнью в целом, социальный статус, степень благосостояния человека.

На рис. 5 представлены 8 основных этапов обеспечения госслужбы (и др. организаций) персоналом и 7 основных критериев от выбранного источника (внутреннего или внешнего).

Рисунок 3 - Концепция отбора и найма персонала: этапы и критерии достижения преимущества внутренних и внешних источников обеспечения госслужбы персоналом

Значимая составляющая обновления механизма управления: имидж государственной службы

Говоря об имидже государственной службы, обратим внимание на наличие взаимосвязей между ключевыми компетенциями организации и индивидуальными компетенциями государственных служащих (табл. 10). Шкала оценок предусматривает три основные оценки силы связей: слабая, средняя, сильная. При этом ключевыми компетенциями организации, подлежащими определению, анализу и оценке, является репутация данной организации, рассматриваемая с двух сторон: репутация как работодателя и репутация у клиентов.

Таблица 10

Ключевые компетенции организации и индивидуальные компетенции сотрудников: определение взаимосвязей, фрагмент

Требуемые ключевые компетенции государственных служащих и обоснованная их важность, как правило, являются отправным пунктом для определения кандидатуры сотрудника, который будет нести ответственность за их дальнейшее развитие. В госслужбе это лицо на высшем уровне управления и топ-менеджер на фирме (предприятии, организации).

Важность приобретения ключевых компетенций: европейский опыт

Российский опыт и опыт европейских стран показывает, что за каждой ключевой компетенцией (управленческая, маркетинговая, техническая, финансовая и др.) закрепляется ответственное лицо, которое по своей должности входит в высшие руководящие органы (в крупном бизнесе - в правление). "Свою" ключевую компетенцию он будет представлять внутри совета правления и обеспечивать ее реализацию через соответствующие позиции (должности) в госслужбе или др. организации.

Такой подход продуктивен, поскольку ключевая компетенция имеет своего адресата на высшем управленческом уровне. Назначение "ответственного" позволяет своевременно обеспечивать реализацию поставленных целей, страховать от запаздывания и возможных ошибок.

Государственные служащие и все категории персонала, отслеживая, как "работает" этот подход, убеждаются в важности приобретения ключевой компетенции.

Оценка предпочтений работодателей в профессиональных компетенциях персонала

По результатам исследования были также выявлены и оценены предпочтения работодателей по компетенциям отбираемого персонала (рис. 6), перечень и характеристика которых представлены в табл. 11.

Рисунок 4 - Пример оценки предпочтений работодателей по компетенциям отбираемого персонала

Среди них речевые компетенции, редакционные (текстуальные) и др.

Разброс оценок значимости по большинству компетенций, даже одной отрасли, настолько значителен, что не позволяет использовать средние значения для каких-либо выводов, тем не менее определились отдельные компетенции, по которым отмечена высокая степень устойчивости.

Например, финансовый сектор - адаптивные, инновационный сектор - оперативные, коммуникационный сектор - лингвистические, сектор здравоохранения - психологические.

Таблица 11

Характеристика компетенций по оценке предпочтений работодателей, фрагмент

"Профиль требований" работодателя к будущему сотруднику

Работодатели готовят и выставляют будущему работнику "профиль требований" к нему. Пример оценки профиля требований по 45-ти предприятиям представлен на рис. 5.

Рисунок 5 - Пример оценки работодателем профиля требований к будущему работнику госслужбы и других организаций

Разработка "профиля требований" к будущему сотруднику и профиля его компетенций осуществлялась на объектах исследования на основе сложившейся практики следующим образом: анализировалось вакантное место работы, делалось его полное описание, выбирались критерии отбора персонала. Результаты исследования показали, что корпоративность является важным фактором в финансовом секторе, в отрасли СМИ и телекоммуникаций, где результаты деятельности компании в значительной степени зависят от взаимодействия с клиентами и от отсутствия конфликтов. Здесь же, а также в инновационном секторе растет роль креативности. Полученные сравнительно низкие оценки корпоративного духа и креативности, видимо, не следует рассматривать как свидетельство их незначимости для работодателей.

Доминирующие факторы отбора персонала работодателем

Конечно же, возникает вопрос: какие же факторы учитывались работодателями при отборе персонала в госслужбу, в производство, в финансовые органы и др.? Выявлено, что это в первую очередь: профиль образования, статус вуза, стаж по специальности, наличие рекомендаций и результатов тестирования. Доминирует позиция стажа работы по специальности, проявляющаяся в большинстве ответов. Но она не является единственным фактором выбора претендента. Ее влияние может перекрываться суммарным действием таких факторов, как профиль образования, статус вуза и результаты тестирования при приеме на работу.

Во многих организациях, прежде всего финансового сектора, практикуется стажировка как выгодный обеим сторонам способ одновременного обучения и испытания претендента.

Рекомендательные письма, широко распространенные в зарубежной практике, пока не заслужили доверия российских HR-менеджеров.

Рисунок 6 - Пример факторов, учитываемых работодателем при отборе персонала в госслужбу в сравнительной оценке с другими отраслями

Цель отбора при найме, состоящая в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата "профилю требований" работодателя, достигалась с использованием наиболее надежных методов, экономически, юридически и этически допустимых средств и методов.

Рисунок 7 - Оценка работодателем результатов отбора персонала в госслужбу в соответствии с имеющимися потребностями

При этом учитывалось, что использование сложного и дорогостоящего отборочного механизма считается эффективным с точки зрения результата и затрат на его получение и продуктивным - с точки зрения оценки профессионально грамотных принятых решений только при частых случаях найма, большом количестве вакансий и превышающем число вакансий кандидатов.

3.2 Новые формы материального поощрения на гражданской службе

При модернизации действующей системы материального стимулирования гражданских служащих рекомендуется в первую очередь ориентироваться на ключевые тенденции в сфере кадрового менеджмента и обусловленное ими изменение приоритетности набора стимулов, применяемых в сфере государственной службы.

Изменение приоритетности в выборе форм материального стимулирования основывается главным образом на открывающихся новых возможностях в связи с осуществляемыми в государственных органах преобразованиями. Опыт показывает, что все изменения начинают работать как стимулы и способствуют выстраиванию мотивов сотрудников в новую по приоритетам линию. Установлено, в растущих, развивающихся организациях динамика приоритетности мотивации - главная черта, определяющая отношения между организацией и персоналом.

Новые стимулы можно относить как к материальным, так и к морально-психологическим. В материальном стимулировании новые стимулы обычно связаны не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования (т.е. связаны с ценностями, целями, интересами персонала) или методами использования материальных стимулов.

Можно выделить ряд возникающих при этом типичных проблем и попытаться спрогнозировать варианты их решения, включая создание новых форм денежного стимулирования труда гражданских служащих.

В числе первых возникающих проблем становится проблема "перевода" оценки профессиональной служебной деятельности в поощряющее ее результаты вознаграждение. Становится необходимым введение новых, более надежных методов оценки, требующих тщательной документации и внимания руководства к особым, связанным с профессиональной служебной деятельностью, характеристикам гражданских служащих. Вторая проблема функционирования премиальной системы будет обусловлена тем, что возможность получения премии становится зависимой от размера премиального фонда. Существенное вознаграждение некоторым гражданским служащим можно обеспечить лишь при условии, что основная часть персонала государственного органа получит очень мало, а некоторые вообще ничего. Другими словами, часть гражданских служащих, несмотря на хорошую работу и высокую оценку, остаются ни с чем и, возможно, будут вынуждены менять место своей профессиональной деятельности.

Еще одна проблема, связанная с введением премиальной системы, заключается в том, что она может удовлетворять лучших гражданских служащих, стимулировать их деятельность, но подавляющее большинство, вместо того чтобы обратиться к конструктивной деятельности, оказывается недовольным. Возникает ситуация, получившая в кадровом менеджменте название "эффект Мэтью": "Люди, получающие высокие оценки, считают награду заслуженной, и она стимулирует их. Линейное руководство начинает делить работников на "хороших", "средних" и "плохих"; заслуги хороших вознаграждаются все больше и больше, а плохим достается все меньше и меньше. Богатые богатеют, бедные беднеют. Это и есть "эффект Мэтью"^[13]. Соответственно, сотрудники, получающие средние и низкие оценки, могут постепенно из числа сторонников премиальной системы перейти в ряды ее критиков и противников.

В имеющемся арсенале новых форм денежного стимулирования, которые могут изменить ситуацию к лучшему, следует выделить две:

1) система коллективного стимулирования;

2) система коллективного стимулирования на основе индивидуальных показателей результативности деятельности.

1. Система коллективного стимулирования предполагает разработку стратегических целей государственного органа, основанных на их декомпозиции целей деятельности структурных подразделений государственного органа и методики измерения полученных результатов. Каждый гражданский служащий получает от своего непосредственного руководителя оценку и соответствующий балл. Затем баллы складываются и выводится среднее значение по структурному подразделению. Сведенная воедино оценка достижений отдельного структурного подразделения сопоставляется с установленным руководством государственного органа контрольным показателем, чтобы выяснить, заслуживает ли коллектив вознаграждения. Руководители департаментов (управлений) должны доказать и документально подтвердить соответствие результатов деятельности структурных подразделений общим задачам и целям, а также ответить на все вопросы, касающиеся выявленных несоответствий. Если руководитель государственного органа удовлетворен результатами работы департамента (управления), на основе его оценки и сведенной воедино оценки работы коллектива выводится среднее. Например, если единая оценка 85, а оценка руководителя государственного органа 87, общий средний балл будет 86. Это общее среднее и определяет, получат ли гражданские служащие вознаграждение за коллективную работу. Если общая средняя оценка достаточно высока, то в этом случае все члены коллектива получают одинаковый процент прибавки к зарплате.