Файл: Проблемы коммуникации в современных организациях (Понятие, значение и этапы коммуникаций).pdf

Коммуникационные барьеры мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют адекватному пониманию получателем отправленной ему информации, согласно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. В результате получается безуспешная коммуникация и происходит напрасная трата коммуникационных ресурсов. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, информация искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Различают коммуникационные барьеры микро- и макроуровня (микробарьеры и макробарьеры)^[24].

Микробарьеры мешают успешной коммуникации в конкретных, узких областях профессионального общения. К таким барьерам относятся:

- психологический настрой отправителя информации по отношению к получателю (адресату) или получателя к отправителю;

- низкая способность восприятия получателем формата данной информации (трудная или специфичная лексика, сложность фраз, национальный акцент и др.);

- отсутствие обратной связи;

- предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой теме (идее) и приводимой аргументации^[25].

Коммуникационные макробарьеры создают преграды для установления успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

- перегрузка сетей коммуникаций, влекущая искажение информации;

- упрощенная информация, несущая в себе мало конструктивных идей, слабосвязанная с контекстом общения;

- языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг, не воспринимаемый невербальный стиль общения);

- организационные и технические причины^[26].

Несмотря на разнообразие причин, можно попытаться представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды, которые зависят от инициатора коммуникации, источника управленческой информации и преграды, которые зависят от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента. (рисунок 2)^[27]

К другим источникам, вызывающим трудности в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров в целом, а также систему организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при информационном обмене могут конфликты различных групп или отделов организации. Недостаточно хорошо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в рамках организации.^[28]

Рисунок 2 - Схема классификации коммуникационных барьеров в зависимости от источника и получателя информации.

Для того, чтобы обойти препятствия на пути организационных коммуникаций, разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить организационную структуру и тип уже существующих организационных коммуникаций..

Протестировать эффективность коммуникаций можно с помощью опроса среди случайной выборки сотрудников. Другим способом узнать об идеях, предположениях людей являются фокус-группы.

Важно установить четкие критерии для определения той информации, которая подлежит распространению среди сотрудников. Подобные сведения могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать рост производительности труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие к нему. И наоборот: замалчивание и утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.^[29]

2.Проблемы коммуникации на основе предприятия ООО «ТехМет»

2.1.Организационная характеристика предприятия

Основным видом деятельности ООО «ТехМет» является производство и сбыт станков и запасных частей к ней. Основной продукцией завода являются запасные части для металлообрабатывающих станков и внутрипроизводственных транспортных средств (автокаров).

Также компания занимается продажей офисной техники, компьютеров, серверов, серверного оборудования и программного обеспечения с осуществлением консалтинговой, сервисной, технической и информационной поддержки.

Существующая организационная структура отражена на рисунке 3.

Компания была зарегистрирована 11 апреля 2007 года^[30]. Учредителями компании являются три физических лица.

Высшим органом управления ООО «ТехМет» является директор предприятия, осуществляющий свою деятельность в соответствии с действующим законодательством. Директор полностью отвечает за последствия принимаемых управленческих решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности ООО «ТехМет».

В непосредственном подчинении директора состоят главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по кадрам и быту, бухгалтерия, юрисконсульт.

Главный инженер осуществляет руководство производственной деятельностью, технической подготовкой производства, работами по автоматизации производственных процессов и работами по реконструкции производств и модернизации оборудования.

Рисунок 3 - Существующая организационная структура ООО «ТехМет»

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В непосредственном подчинении заместителя директора по коммерческим вопросам находятся: планово-экономический отдел, транспортный цех, отдел маркетинга и сбыта, отдел снабжения.

Заместитель директора по кадрам и быту организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации, в частности организацию внутрифирменных корпоративных коммуникаций. Он также осуществляет организацию внешних коммуникаций - с организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала предприятия, участвует в подготовке проектов приказов, указаний, положений, инструкций и других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала.

Работа с персоналом и регулирование деятельности сотрудников, включая организацию внутрифирменных коммуникаций, ведется на основании Трудового кодека РФ^[31] и внутрифирменных кадровых документов:

1. «Правила внутреннего трудового распорядка» регулируют деятельность всей компании в целом, определяют: продолжительность рабочей недели, длительность отпусков, время перерывов и выходные дни; порядок приема и увольнения сотрудников; основные права и обязанности работников.

2. Должностные инструкции сотрудников – отражают основные права и обязанности сотрудников в соответствии со специальностью (для рабочих) или в соответствии с занимаемой должностью (для служащих, специалистов и административно-управленческого персонала всех уровней), а также ответственность, которую они несут в соответствии с занимаемой должностью.

3. Личные карточки сотрудников содержат всю информации о сотрудниках: образование; опыт работы; наличие смежных квалификаций и дополнительной подготовки, сертификатов; даты и сроки отпусков; награды, поощрения.

2.2.Практика коммуникаций на предприятии

Исследование коммуникационного процесса в управлении ООО «ТехМет» проводилось по направлениям анализа вертикальных коммуникаций, горизонтальных коммуникаций, оценки основных видов коммуникаций, а также в области выявления недостатков и проблем в области организации коммуникационного процесса в компании.

Вертикальная коммуникация реализуется в ООО «ТехМет» исходя из существующей в компании двухуровневая структуры управления. Общее руководство текущей деятельностью компании осуществляет директор. В структуре управления ООО «ТехМет» четко прослеживаются вертикальные коммуникационные потоки, направленные от директора к руководителям структурных подразделений, а от руководителей подразделений – к их подчиненным внутри подразделения.

В ООО «ТехМет» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки качества работы персонала и структурных подразделений по ключевым показателям эффективности, проведена значительная работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

Особое внимание в работе в сфере внутренних коммуникаций отводится в ООО «ТехМет» получению обратной связи, для чего используются электронные почтовые ящики для связи с каждым из топ-менеджеров и начальниками структурных подразделений, а также встречи, дискуссии, обсуждение проблем на совещаниях и собраниях всего трудового коллектива и сотрудников отдельных подразделений. С целью изучения существующих проблем внутрифирменных коммуникаций, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования с использованием спектра разные методы – от анкетирования до личного интервьюирования).

Еще одним видом коммуникации в ООО «ТехМет» является «Кольцевая Почта» (у каждого сотрудника в компании есть индивидуальная корпоративная электронная почта). По этим ящикам рассылают корреспонденцию, а также различные документы, приватную почту, а также происходят и коммуникации горизонтального уровня.

Значительная доля горизонтальных коммуникаций происходят по традиционным схемам, например, с использованием внутреннего телефона, по которому сотрудники имеют возможность общаться, не отходя от своего рабочего места, а также система сотовой связи (корпоративные СИМ-карты для сотрудников и специалистов).

Не остаются в ООО «ТехМет» без внимания и личные встречи. Ведь для передачи информации требуется личное присутствие сотрудника, чтобы показать серьезность сообщения или указания

В целом организацию коммуникационных потоков в ООО «ТехМет» можно считать удовлетворительными, поскольку они достаточно успешно решают задачи управления компанией, развития бизнеса и создания благоприятного имиджа и деловой репутации компании.

В процессе анализа внутрифирменных коммуникационных процесса было рассмотрена практика личного общения менеджеров среднего звена.

Было выявлено, что в ООО «ТехМет» есть руководители отделов, отличающиеся тем, что они проводят много времени в разговорах с другими людьми. Их часто можно было видеть в кабинетах разных сотрудников непринужденно болтающими. Они тратили от 50 до 90% своего рабочего времени на разговоры. Однако анализ показал, что таким образом они развивали систему обратной связи, регулировали информационные потоки, совершенствовали систему управления, одним словом осуществили эффективную коммуникацию в целях оптимизации менеджмента. Своим общением они помогали подчиненным в их работе, обеспечивая нисходящую вертикальную связь, а также давали директору возможность постоянно быть в курсе дел своих подразделений, обеспечивая обратную связь. Их разговоры давали возможность им самим быть в курсе дела подчиненных, обеспечивая глубокое знание сути происходящего, и имея максимальное влияние на происходящее.

Они могли в любое время с полным знанием дела обратиться практически к любому специалисту команды ООО «Техмет», чтобы получить совет, выслушать ответ и поставить задачу. Их взаимоотношение с сотрудниками повышало возможность общения с каждым из них. Таким образом, облегчалась задаче незаметного отслеживания хода работы и даже обращения с исключительными просьбами. В спорных ситуациях имея доверительные отношения, они получали искренние ответы в свободной манере. А если это соответствовало их намерениям, они могли обсудить эти идеи на совещании.

Однако, в других подразделениях было выявлено, что межличностное неформальное общение персонала с руководителем, часто приводило к тому что сотрудники прощали неправильный стиль поведения, выражающийся в в насмешках, диктате.

Еще одной особенностью существующей коммуникационной политики в ООО «Техмет» была традиция еженедельных совещаний персонала в каждом подразделении.

Такое совещание проводит руководитель подразделения в конференц-зале. Если отдел довольно небольшой по численности, то в совещаниях как правило, принимают участие все сотрудники структурного подразделения. Целью таких совещаний являлась глубокая и тщательная проработка текущих вопросов. Усилия сосредотачивались на разрешении проблем и поиске альтернатив. Совещания длились не более 30-40 минут.