Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисной компании. Управление организационными изменениями).pdf

Сбалансированная система Маккинси^[11] в части мониторинга лидерства включает выявления таких важных для успеха / кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

совместное с руководством компании понимание стратегических направлений будущего развития;
амбиции, энергия, драйв;
хорошие рабочие отношения с руководством компании;
поминание специфики отрасли;
понимание руководством основных обязанностей лидера;
понимание культуры компании.

Консультанты Маккинси оценивают эффективность работы членов руководства по таким показателям, как среднее / индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях руководства информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, например, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.

Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost BenefitAnalysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ - это модели, которые включают прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.

Анализ выгод и издержек состоит из трех этапов: сбор данных по текущим бизнес-процессам компании; определение будущих требований и длительности жизненного цикла проекта; расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов.

2. Антикризисное управление

2.1 Антикризисное управление в зависимости от типа кризиса

Самой распространенная и в тоже время самая простоя классификация кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие.

Внезапный кризис определяется как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности компании. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

авария, которая привела к потере, разрушению или порче имущества;
причиненная деятельностью компании смерть, ранение или заболевание руководителей, сотрудников, поставщиков, потребителей, посетителей и других лиц;
неожиданная смерть или недееспособность главного руководителя компании;
серьезное загрязнение окружающей среды вредными или отравляющими веществ;
прекращение или значительное сокращение коммунальных услуг необходимых для нормальной работы компании;
нарушение работы компьютерных систем необходимых для работы компании;
стихийное бедствие, нарушающее работу компании и угрожающее сотрудникам;
акт насилия в организации, затрагивающий сотрудников, членов их семей или потребителей.

Виды внезапных кризисов:

- кризис непрерывности (бесперебойности) - остановка работы компании в результате воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая).

- кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка работы компании в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Антикризисное управление в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным.

В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного управления состоит быстром восстановлении нормальной работы компании и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного управления является проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить репутацию компании.

Главной особенностью внезапного кризиса является его быстрое, практически мгновенном наступление: еще час назад его не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить достаточно не просто, поэтому при наступлении данного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в компании, но о которой до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни за ее пределами, и которая может привести серьезным последствиям.

Главными причинами тлеющих кризисов являются:

нарушения обязательных норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);
неудовлетворенность покупателей/потребителей качеством товаров/обслуживания и ценами;
«отложенные» неблагоприятные последствия использования продукции фирмы (поломки, заболевания и т.п.);
расследования со стороны органов власти (надзорных, фискальных, контрольных и др.);
саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;
наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тщательно скрывались

Кризис тлеющий развивается постепенно и поэтому задача антикризисного управления состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса можно свести к минимуму.

2.2 Различные понятия «антикризисного управления»

Понятие «антикризисное управление» употребляется в узком и широком смыслах слова.

Под антикризисным управлением в узком смысле понимается вывод организации из неожиданной кризисной ситуации. Успешный выход из критической ситуации зависит от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации или человек, взявший на себя его обязанности. Главная цель антикризисного управления - это спасение организации от вызванной кризисом катастрофы (банкротства).

Антикризисное управление в узком смысле начинается одновременно с кризисом (иногда, с небольшим запаздыванием) и завершается с выводом компании из кризиса (или со «смертью» компании - банкротством).

Антикризисное управление в широком смысле - это комплекс мероприятий по оценке возможных и последствий потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов на ранних стадиях, выведению компании из кризиса и устранению его последствий.

Целью антикризисного управления в широком смысле является сокращение ущерба от кризисов путем предотвращения большинства кризисов, ограничения тех кризисов, которые не удалось избежать, и выведения организации из тех кризисов, которые не удалось ограничить.

Антикризисное управление в широком смысле не имеет начала и конца и проводится постоянно.

Если говорить о возможности применения антикризисного менеджмента в широком смысле к внезапным кризисам, то необходимо указать, что многие внезапные кризисы можно спрогнозировать, оценить их вероятность и возможные последствия, заблаговременно спланировать антикризисные мероприятия и когда угроза внезапного кризиса становится реальностью ввести этот план в действие.

2.3 Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Различают несколько классификаций стадий кризиса. В случаи антикризисного управления целесообразно выделить три стадии кризиса:

- начальная стадия кризиса;

- промежуточная стадия кризиса;

- острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. В случаи кризисов тлеющих, задача антикризисного управления состоит в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и пресечь его дальнейшее развитие.

Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 1.1.

Организационные формы антикризисного менеджмента включают:

антикризисный консалтинг^[12];
антикризисное управление под контролем кредиторов;
антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;
внутреннее антикризисное управление;
антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из данных форм обладает своей особенностью, которая проявляется в содержании антикризисного управления.

Антикризисный консалтинг - разовая сделка по оказанию консалтинговых услуг. Сторонами сделки являются Заказчик (руководитель или собственник организации) и Исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо). Данная услуга ограничена во времени и имеет определенную стоимость. Целью антикризисного консалтинга является оказание содействия Заказчику в выведении компании Заказчика из состояния кризиса.

Содержанием антикризисного консалтинга в общем случае является реализация Исполнителем следующих работ:

1. Экспресс-диагностика состояния организации.

2. Выработка необходимых мер по стабилизации ситуации.

3. Выбор антикризисной стратегии.

4. Определение сроков и стоимости мероприятий по выведению организации из кризисного состояния, а также основных параметров организации к окончанию срока реализации антикризисных мероприятий.

5. Разработка плана антикризисных мероприятий.

6. Презентация отчета о проделанной работе.

Непосредственное выведение организации из состояния кризиса в функции Исполнителя не входит и осуществляется Заказчиком по рекомендациям Исполнителя.

В каждом конкретном случае состав работ по антикризисному консалтингу может не включать в себя все перечисленные выше работы, однако сокращение работ идет от № 5 к началу списка, но не наоборот.

Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

1. уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение долга);

2. реализация должником комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

1. работы, составляющие содержание классического антикризисного консалтинга;

2. мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.

Осуществлять антикризисный менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения организаций из кризиса. Такие менеджеры должны обладать следующими способностями:

· стрессоустойчивость;

· быстро ориентироваться в самых сложных ситуациях;

· принимать единственно верные решения и добиваться их реализации.

К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся:

· быстро наводить порядок в организации;

· реализовывать самые радикальные изменения.

Внутренний антикризисный менеджмент - постоянно действующая система в организации по предупреждению, выявлению и преодолению кризисов и предусматривает создание внутреннего антикризисного подразделения (службы) организации, выполняющего функции внутреннего антикризисного консалтинга руководителя организации.