Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисной компании. Управление организационными изменениями).pdf

Инициирует решение о внедрении новшеств высшее звено управления, которое назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, выбор соответствующей стратегии и разработку возможных мер.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. В связи с бурным развитием окружающей рыночной среды радикальные меры бывают жизненно необходимы после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но со стороны персонала встретить решительное сопротивление.

Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является больше исключением, чем правилом. Изменения со стороны высшего руководства оцениваются иначе нежели со стороны остальных сотрудников компании.

В условиях изменений каждый сотрудник при выборе модели поведения сталкивается с рядом фактов:

• потребность в гарантиях;
• страх перед неизвестным;
• невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены;
• недостаток времени и ресурсов из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

Приведенные факторы, которые воздействуют на каждого работника при определении им формы своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в обязательном порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. К тому же подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, опасны большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

В условиях кризиса^[7] кадровая политика трансформируется, что связано с неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, ограниченностью финансовых средств, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Основой кадровой политики^[8] является работа с персоналом, соответствующая концепции развития компании.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой компании, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика - это понятие более обширное. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды.

В период кризиса кадровая политика компании должна быть направлена на решение следующих задач:

- сохранение ядра кадрового потенциала компании, т.е. руководителей, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

- формирование команды адаптивных руководителей, способных разработать и реализовать программу выживания и развития компании;

- реструктуризация кадрового потенциала компании в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
• с диверсификацией производства;
• с реорганизацией предприятия.

- снижение социально-психологической напряженности среди сотрудников;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда - группа руководителей и специалистов, объединенных общими интересами и целью, связанными с выходом из кризиса и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Под условным названием «антикризисная команда» подразумевается определенный состав руководителей и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием компании.

Таким образом, именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в единую команду. Данное условие является первым и необходимым, но для формирования дееспособной команды не достаточно.

Второе необходимое условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач выхода из кризиса компании, люди трех категорий:

- адаптивные менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде, нововведениям в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия, возглавить, если понадобится, отдельные самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате организационных преобразований; призывать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; вести разъяснительную работу, снимать социально-психологическое напряжение среди сотрудников.

- квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, финансовые и экономические задачи инновационного и антикризисного характера.

- маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых возможностей и торговых связей.

Третьим условием является, готовность к командной работе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что главными задачами руководителя предприятия является:

• выявление руководителей и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по выходу из кризиса компании;
• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей компании;
• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы выхода из кризиса;
• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
• сплочение членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия.

Вместе с тем, кадровая политика включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

- постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

- финансовая составляющая - разработка системы распределения денежных средств;

- организационно-штатные мероприятия - планирование потребности в кадровых ресурсах;

- информационная составляющая - создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

- развитие персонала;

- система оценивания и корректировки - анализ соответствия кадровой политики стратегии организации.

На сегодняшний день можно выделить четыре основных типа кадровой политики, которая проводиться в условиях кризиса:

• превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозирования, но не располагает необходимыми средствами, на осуществление тех или иных действий. Если же в компании имеются средства, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период.
• пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, в связи с тем, что управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к своим сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение негативных последствий.
• активная кадровая политика. Руководитель достаточно активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и планами составленными на их основе.
• реактивная кадровая политика. Кадровому вопросу уделяется большое внимание. Руководитель принимает активные действия по определению симптомов кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления необходимых действий.

Возникнувшие проблемы исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. В этой связи, каждая ситуация рассматривается индивидуально, при необходимости, привлекаются специалисты со стороны.

Также, в условиях кризиса кадровая политика должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится принимать довольно жесткие меры для достижения поставленной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Очень важным аспектом является комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: правовых, экономических, социальных и т.д.

Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем в кризисной ситуации не возникло.

1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом

Наиболее распространённой среди российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента^[9], аттестации, опросов. Плюсом данной методики является простота и дешевизна оценки, а минусом - определенная субъективность экспертов.

Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Главная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:

• связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте;
• реакция сотрудников на мероприятия;
• изменения в поведении на рабочем месте;
• показатели влияния программы на бизнес компании.

Д. Филипс добавил еще один уровень - расчет ROHRI.

Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:

• качественные (обычно в терминах «лучше - хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение);
• экономические (количественные, выражаются в денежных единицах);
• критерии эффективности.

Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:

- оценка опыта сотрудников;

- бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов;

- проектная стадия с оценкой вклада;

- стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.

К тому же, сходные модели оценки эффективности затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют показатели доходов твердые и мягкие. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.

Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI:

- согласование основных критериев изменений;

- расчет инвестиций кадрового проекта;

- расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;

- расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;

- расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI.

Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте - состоит из количества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся;

- показатель удовлетворенности - доля удовлетворенных работой сотрудников (выражается %). Устанавливается в результате опроса;

- критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда.

Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом.

Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

• сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR-мероприятия;
• показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;
• параметры способностей, морального климата в коллективе, лояльности - оцениваются в ходе опросов, тестирования;
• организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений.

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана^[10] включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning (электронном обучении) и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.