Файл: Построение организационных структур.pdf

При реорганизации происходят изменения: состава и принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию, стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание. Реструктуризация предприятия представляет собой изменения организационной, функциональной, производственной и др. структур. Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на современных, перспективных технологиях^[16].

Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации, затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия. Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации происходит не только изменение миссии и стратегических целей но и изменяются процессы управления, структура предприятия, направление развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к развитию и росту предприятия. Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие, технологические, продуктовые составляющие организационной структуры^[17].

Можно выделить следующие типы организационных изменений: операционные и трансформационные. Первый тип изменений, операционный, строится на изменениях в развитии и структуре непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые производственные фонды, используются более экономичные источники сырья и т.д. Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о чем быль сказано выше. В любом случае, все организационные изменения должны проводиться поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания перемен менеджерами^[18].

Следующий этап базируется на создании условий для возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения. Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению различных членов организации для накопления рациональных предложений и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих инновационные программы^[19].

Заключительным этапом является непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал – психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий, донести

Практически программа организационного развития реализуется посредством определенных методов^[20]:

 диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с последующими выводами и составлением плана действий);  постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);

 создание групп (создание единой функциональной команды для достижения определенной цели);

 создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание горизонтальных коммуникаций);

 консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела обязаны донести основные требования к их работе и проводить консультацию в случае необходимости).

Говоря об организационных изменениях нужно помнить о двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям. Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций, но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль исполнителей^[21].

В связи с этим организация должна быть двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и структуры по внедрению инноваций. Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников, изменить оплату труда и т.д^[22].

В этом случае поддержка инновации исходит от высшего звена. Конечно, руководство должно осознавать возможность роста конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно из – за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам являются проектные команды или своего рода защитники идеи^[23].

Необходимость и степень организационных изменений связана с конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры организации, слиянию и т.д. Можно сказать, что источниками инноваций являются:

 постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов;

 необходимость изменения производственного процесса путем замены устаревших технологий или оборудования;

 интернационализация бизнеса;

 демографические изменения^[24].

Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые продукты, обновлять производственный процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику. Конечно, любые изменения в организации или внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Флим»

2.1. Краткая характеристика ООО «Флим»

ООО «Флим» - современное производственное предприятие с пятнадцатилетней историей постоянного развития. На протяжении всех этих лет ООО «Флим» предлагает действительно качественную и надежную продукцию ТМ ГАРАНТ, максимально соответствующую меняющимся потребностям рынка и возрастающим желаниям потребителя.

Компания «Флим» имеет полный производственный цикл от исследовательского центра и конструкторско–технологической лаборатории до производственного комплекса и развернутой сети дистрибуции. Благодаря наличию собственного исследовательского центра, установочного участка и сборочного производства обеспечивается оперативное появление индивидуальной охранной системы на каждую авто новинку. Высочайшая точность изготовления замков обеспечивает их качественный монтаж и абсолютное соответствие конкретной модели автомобиля.

Вся продукция выпускаемая компанией «Флим» имеет патенты на изобретения, как противоугонных замков, так и отдельных их элементов, А так же сертификаты специальной лаборатории МВД и ФСБ России (г. Балашиха). Единственный продукт, качество которых подтверждено сертификатами учреждений столь высокого статуса.

Дилерская сеть: 26 региональных складов, 8 фирменных магазинов, более 600 представителей в России.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

В ООО «Флим» существует линейн-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель – генеральный директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Генеральный директор

Дирекция по персоналу и безопасности

Дирекция по маркетингу и сбыту

Финансовая дирекция

Дирекция по производству

Цех механической обработки

Отдел снабжения

Цех механосборочных работ

Производственный отдел

Служба главного инженера

Отдел электроники

Технологический отдел

Конструкторский отдел

Служба содержания зданий и сооружений

Ремонтная бригада

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел по связям с общественностью

Служба IT

Отдел обслуживания информационных систем

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения

Рис. 3. Организационная структура предприятия^[25]

Система управления ООО «Флим» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции

Основные показатели деятельности ООО «Флим» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Флим» за 2016-2018 гг.^[26]