Файл: Корпоративная культура в организации (ООО Компасс Групп Рус).pdf

3.2. Пути повышения корпоративной культуры в кафе ООО Компасс Групп Рус

Для улучшения уровня корпоративной культуры и увеличения производительности труда необходимо, чтобы каждый работник совершенно точно представлял себе, круг своих обязанностей, по каким критериям его оценивает начальство, какой вклад он вносит в общее дело и в каких случаях он имеет право на получение премии и в каком размере. На основании общих показателей, перечисленных выше, разрабатываются показатели премирования для конкретных подразделений и каждого работника.

В современных условиях предприятия вынуждены внедрять инновационные средства и методы повышения производительности персонала, при этом необходимо чтобы благодаря корпоративной культуры сотрудники были ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности. Технология, основанная на системе ключевых показателей результативности, получила достаточное распространение в ведущих транснациональных компаниях Западной Европы и США и является относительно новой для российского пространства. Данная система позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности на предприятии. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система ключевых показателей эффективности, которые являются допустимыми для любой организации, должна отвечать следующим требованиям:

• Ограниченное количество показателей;
• Единство для всей организации в целом;
• Измеримость, возможность количественного выражения показателей;
• Прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха;
• Возможность влиять на многочисленные факторы; стимул для работника.

В процессе разработки системы повышения корпоративной культуры с использованием КРИ на предприятии, предлагаем придерживаться следующих этапов.

Этап 1. Разработка проекта внедрения KPI:

Создание специальной рабочей группы;

Разработка календарного плана мероприятий;

Определение промежуточных и конечных результатов и соответствующего вознаграждения участников.

Этап 2. Формирование стратегии, миссии, целей компании (имеется ввиду разработка собственных стратегических целей, не в рамках сети) и их перенос на более низкие уровни организации. Это основополагающий элемент для развития системы по KPI.

От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Стратегия компании должна быть разделена на конкретные стратегические направления, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Одним из эффективных методов определения стратегии и целей компании является построение дерева целей. С помощью разработки системы мотивации персонала на основе КРИ можно не просто эффективно мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижении стратегических целей компании.

Этап 3. Определение перечня подразделений в структуре предприятия, для которых будет формироваться мотивационная схема, и определение конкретных целей для данных подразделений. Пример определения целей для некоторых подразделений предприятия приведены в таблице 13.

Таблица 6 - Цели отделов кафе Компасс Групп Рус при использовании системы по KPI

Этап 4. Разработка и определение порядка расчета ключевых показателей эффективности для основных подразделений, которые были определены на этапе 3. Необходимо сконцентрироваться только на наиболее важных показателях, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". А также, избранные КРИ должны стимулировать сотрудников на выполнение соответствующих действий. Примеры возможных КРИ для различных подразделений приведены в таблице 14

Этап 5. Определение формулы, по которой будет осуществляться расчет заработной платы, а также соотношение «фиксированной части» и «переменной части» в заработной плате.

Таблица 7 - Примеры KPI для различных сотрудников предприятия

Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада работника. Существуют различные варианты расчета заработной платы за КРИ. По нашему мнению, наиболее эффективным является вариант, предлагается ниже:

1. Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

База хуже допустимое значение («нулевая точка»), с которого начинается отсчет результата;

Норма уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя;

Цель сверхнормативный уровень, к которому надо стремиться.

2. Расчет общей премии по результатам деятельности осуществляется на основе фонда премирования работника как сумма «отдельных» премий, заработанных по каждому KPI отдельно. Если известен размер фонда премирования, то сначала определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

3. Расчет фактической премии по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму

*

.......................

Эта формула применяется только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется.

4. Как итог, отдельные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника.

...............

Этап 6. Определение премии с помощью выбранной формы расчета на этапе 5.

Во-первых, для осуществления расчета по выбранной методике необходимо установить, в какой мере каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть. Вес наиболее важного KPI НЕ повиннни превышать 50%, а наименее значимого составлять менее 5%. Общая сумма показателей 100%. При определении веса важно пользоваться принципом необходимости, то есть конкретно понимать, какие показатели необходимо выполнить, чтобы достичь поставленной цели.

Во-вторых, необходимо оценить фактические значения KPI в конце месяца (квартала). При этом количественные показатели измеряются по метрической шкале, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например, база от 0 до 39, норма от 40 до 79, цель от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают.

Таким образом, по данному методу расчета премии за KPI премия по каждому KPI исчисляется как частное от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное. Данный способ начисления премии является «демократическим», поскольку не предусматривает «штрафа». Премия по показателям, по которым не достигнуто норма, просто не начисляется.

Этап 7. Корректировка, дополнения КРИ и их нормативных значений. Необходимо регулярно проводить просмотр ключевых показателей эффективности, их веса, а также количественные показатели для каждого работника, так как они могут терять свою актуальность. Основное на этом этапе своевременное сообщение работников о совершенных изменения. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год.

КРИ, безусловно, является одним из важнейших средств контроля и диагностики деятельности компаний.

Положительный эффект внедрения системы КРИ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Итак, анализируя вышеизложенное, следует отметить, что система с применением КРИ будет эффективной, если:

Правильно определена стратегия компании и разработан дерево целей компании;

Показатели четко сформированными и работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

Удалось среди различных показателей найти именно те, которые будут ключевыми для различных подразделений или работников;

Правильно проранжированы показатели эффективности и определены вес каждого из них;

Система постоянно пересматривается и изменяется с учетом изменений, происходящих в компании.

В качестве примера рассчитаем премию администратора зала. Пусть матрица KPI для этого сотрудника имеет вид (таблица 8).

Таблица 8- Матрица KPI для сотрудника «Администратор зала»

Пусть фонд PRP для этой должности составляет 20 тыс. руб.

Фонд оплаты труда по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 20 000 х 0,35 = 7000 руб.

Отношение к делу = 20 000 х 0.25 = 5000 руб.

Доля конфликтных ситуаций в зале = 20 000 х 0.2 = 4 000 руб

Уровень чаевых = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб

Соблюдение трудовой дисциплины = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб.

Фактическая оплата по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 7000 руб. х (80 % 60 %)/(100 % 60 %) = 3500 руб.

Отношение к делу = 0 руб. (так как значения факт меньше нормы)

Доля конфликтных ситуаций в зале = 4 000 руб. х (8 % 10 %)/(0% 10 %) = 800 руб.

Уровень чаевых = 2000 руб. х (9500-8000)/(15000-8000)= 430 р.

Соблюдение трудовой дисциплины = 2 000 руб. х (80 70)/(100 70) = 666 руб.

Оплата по результатам работы (премия) = 3500 + 0 + 800 + 430 + 666 = 5396 руб.

В качестве наглядности можно составить диаграмму, которая позволит сотруднику увидеть за что он получает премию.

Вывод к главе 3: В целом у компании достаточно высоко развита корпоративная культура, однако ценности компании, стратегические задачи и система мотивации навязана сверху и не учитывает особенностей кафе. Проведенный анализ показал, что для многих сотрудников важна материальная стимуляция, а также социальные блага.

Было принято решение о внедрении системы КPI. Внедрение KPI несомненно, отразится на корпоративной культуре. Их грамотное внедрение и первые результаты могут значительно преобразить образ компании, как в глазах ее сотрудников, так и инвесторов или акционеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ