Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие, классификация и основные элементы организационной культуры).pdf

Источник: составлено автором

Производительность труда в 2015 году составила 2450, тыс. руб./чел., в 2016 году – 2701,6 тыс. руб./чел, в 2017 году 3308,8 тыс. руб./чел. В 2016 году произошло увеличение показателя на 10,2%. В 2017 году рост показателя составил 22,4%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2015 году – 54 тыс. руб., в 2016 году немного возросла до 56 тыс. руб., в 2017 году - 65 тыс. руб. Резкий рост заработной платы в 2017 году вызван повышением заработной платы помощников консультантов, чьи оклады не пересматривались около 3 лет.

Темпы роста производительности труда в 2016-2017 гг. немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2.2. Диагностика организационной культуры

Для проведения анализа элементов организационной культуры ООО «СТХ-менеджмент» автором работы была разработана анкета, представленная в Приложении 1, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры предприятия. Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от ОКО, 5 сотрудников отдела юридического сопровождения и 5 сотрудников отдела бухгалтерского и налогового сопровождения. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

1. Миссия организации. Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании организационной культуры.

2. Стратегия организации. Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «СТХ-Менеджмент», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить. Такие результаты свидетельствуют о незнании и непонимании большинства сотрудников (60%) стратегии ООО «СТХ-Менеджмент».

3. Цели. Выявлено, что только 1 сотрудник предприятия ясно представляет цели предприятия, в принципе имеет представление о целях предприятия 11 человек (73,3%), смутно – 3. Источником получения информации о целях ООО «СТХ-Менеджмент» большинство опрошенных указали руководителя предприятия (53,3%), 26,6% сотрудников указали беседу с коллегами основным источником, и 3 человека указало источником документы организации.

4. Стиль общения. Больше половины опрошенных сотрудников определяют отсутствие делового стиля общения, только 4 человека (26,6%) указали, что на предприятии используется специфический жаргон.

5. Правила поведения. Из всех опрошенных сотрудников 10 человек (66,6%) указали, что закрепленных правил поведения внутри организации не существует.

6. Рекламный слоган/лозунг. Практически все опрошенные сотрудники за исключением 2 указали на отсутствие рекламного лозунга.

7. Организационное обучение. Ответы на данный вопрос разделились таким образом: 33,3% сотрудников утверждают, что на предприятии существует система обучения, 10 человек ответили на вопрос отрицательно.

8. Символы. Данный вопрос анкеты открытый. Среди полученных ответов были указаны такие символы предприятия как: ручки, кружки с эмблемой ООО «СТХ-Менеджмент».

9. Легенды и мифы о компании. О предприятии не сложено легенд и мифов.

10. Конкурсы профессионального мастерства. 4 человека принимали участие в конкурсах, остальные 11 человек (73,3%) ответили отрицательно на данный вопрос.

11. Ритуалы поощрения лучших сотрудников. Все 100% опрошенных сотрудников отметили отсутствие всяческих ритуалов поощрения за труд.

12. Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников. Практически все сотрудники, за исключением 1 человека указали, что традиция празднования присутствует в ООО «СТХ-Менеджмент».

Таким образом, выявлено, что в ООО «СТХ-Менеджмент» практически все элементы организационной культуры слабо развиты среди сотрудников организации. В компании довольно развиты такие элементы, как четкое представление структуры предприятия, цели, символика, традиция поздравлять с днем рождения и другими важными событиями. Сотрудники недостаточно осведомлены о миссии, стратегии компании, нет закрепленных правил поведения, делового стиля общения. Отсутствует лозунг, мифы и легенды о компании, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения.

Анализ организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина.

Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты, которая представлена в Приложении 2.

Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой. От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре, по мнению сотрудников.

После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем. Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: консультанты (в нее входят консультанты из отдела юридического сопровождения и отдела бухгалтерского и налогового сопровождения), помощники консультантов (в нее входят помощники консультанты из отдела юридического сопровождения и отдела бухгалтерского и налогового сопровождения), сотрудники ОКО, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

Полученные данные были сведены в Таблицы, с использованием средств Microsoft Excel во время сбора информации, а затем были вычислены средние значения по каждой группе респондентов.

На Рисунке 6 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «СТХ-Менеджмент».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой.

Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей. Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент.

Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рис. 6. Профиль ценностей организации для генерального директора

Источник: составлено автором

Рисунок 7 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Консультанты». Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников «Консультанты», существует на данный момент в ООО «СТХ-Менеджмент»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники «Консультанты», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей.

Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре. Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.

Рис. 7. Профиль организационной культуры для группы «Консультанты»

Источник: составлено автором

На рисунке 8 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Помощники консультантов». Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы. Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «Консультанты».

При определении желаемой организационной культуры группа «Помощники консультантов» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов). Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Помощники консультантов» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.

Рис. 8. Профиль организационной культуры для группы «Помощники консультантов»

Источник: составлено автором

Рисунок 9 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов – «Сотрудники ОКО». Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры. Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Сотрудники ОКО» практически совпадает с оценками, данными группами «Консультанты» и «Помощники консультантов» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Консультанты» и «Помощники консультантов», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании.