Файл: Проектирование организаций (Проект организации на примере тайм-кафе).pdf

В другом случае, когда ориентир организации - удовлетворение потребностей клиентов, всё наоборот. Решения принимают потребители, подразделения организации сгруппированы по группам потребителей, а ответственность на руководстве организации.

3. Идеология сбыта и территориального размещения производства.

Если организация ставит своей целью выход за рамки рынка региональных или даже национальных границ, равно как и при желании размещения там производства, то её структура становится более сложной и громоздкой в виду того, что в таком случае ей необходимо учитывать фактор интернациональности и глобализации своего бизнеса, для чего в ней необходимо создавать новые подразделения, департаменты и службы.

Поведение работников.

Тщательно проработанный проект организации предусматривает условия для командной работы. Структурными критериями командной работы являются:

• Полнота выполнения комплексной задачи
• Независимость выполнения комплексной задачи
• Хороша налаженная взаимосвязь между подразделениями
• Достаточное количество необходимых инструментов для выполнения работы
• Высокая организация труда в команде.

Для получения положительного результата, задачи необходимо распределять между подразделениями, а также непосредственно внутри каждого подразделения.

Потребность в персонале.

Одним из факторов организационного производства является планирование потребностей в персонале. На этом этапе необходимо учесть сколько специалистов нужно для качественного выполнения работы, составить перечень необходимых кадров с минимизацией издержек.

Имея организационную структуру организации, мы можем понять какое количество персонала необходимо данной организации для полноценного функционирования.

Квалификация персонала.

С точки зрения квалификации потенциальных работников организации, необходимо учитывать категорию, специальность и сам уровень квалификационных требований к кандидатам, а также их образование, опыт, дополнительные навыки и умения, которые поспособствуют более продуктивной и качественной работе, ценностные ориентации.

Мотивация персонала.

От мотивированности исполнителей работы зависит её результат. Поэтому в процессе управления персоналом организации менеджеру необходимо учитывать факторы, влияющие на мотивированность персонала. К этим факторам относятся:

• Удобство рабочего места
• Материальные и иные вознаграждения
• Ощущение «безопасности», основанное на принадлежности и необходимости для организации
• Возможность карьерного и личностного роста
• Ощущение полезности выполняемой работы
• Интерес в работе, и даже некоторый вызов в виде работы, требующей повышения мастерства, и получения новых навыков.

1.2 Элементы проектирования организации.

Олег Самуилович Виханский и Александр Иванович Наумов в своём труде «Менеджмент» предлагают сравнение проектирования организации со строительством «организационного здания». Используя такой подход, мы разделяем процесс проектирования организации на несколько элементов:

• Разделение труда
• Департаментизация и кооперация
• Связи внутри организации
• Масштаб управляемости
• Иерархия
• Права и ответственность
• Дифференциация и интеграция
• Централизация и децентрализация.

Разделение труда.

Для эффективного и продуктивного функционирования в организации необходимо тщательно продумать разделение труда между её членами и подразделениями.

Работы специализируются по функциям, а также по конкретному приложению этих функций к решению задач.

Разделение труда происходит по двум направлениям:

1. Горизонтальная. По стадиям от получения и распределения ресурсов, до выпуска и сопровождения продукта. То есть, постановка задачи конкретному исполнителю, зависит от квалификационных, товарно-отраслевых или, например функциональных признаков исполнителя.
2. Вертикальная. По уровням иерархии управления. Общее управление, технологическое руководство, экономическое руководство, управление персоналом и. т. д.

При разделении труда, особо важную роль уровень играет уровень специализации конкретного исполнителя в своей сфере работы. Специализация полезна до тех пор, пока она способствует выявлению критически важных аспектов производства продукции или оказания услуг, позволяет найти способы совершенствования производственных процессов.

Однако в тоже время из-за чересчур высокой специализации (сверх специализации), возникают проблемы функционализма отдельного работника организации. То есть сверхспециализация уводит его от общей цели организации. Также с ростом количества сверх специализированных работников в организации, наступает необходимость усиления координационной деятельности.

Департаментизация и кооперация.

Департаментизация — это процесс, тесно связанный со специализацией внутри организации. При увеличении степени специализации, растёт сложность координации между работниками и отдельными работами. Для качественного и эффективного производства создаются департаменты. Это процесс, в ходе которого работы подразделяются на отдельные под процессы, формируются рабочие группы, которые составляют собой подразделения, отделы компании, филиалы. Департаментизация – это процесс обособления внутри компании. С помощью департаментов организации становится доступно горизонтальное расширение. Она облегчает эффективное функционирование организации, структурирует процесс обучение сотрудников, регламентирует рабочий процесс. 

Департаментизация производится по двум основным направлениям, вокруг ресурсов и вокруг работ.

В зависимости от степени ориентации на конкретное направление, выделяют два типа формирования департаментов:

• Формирование департаментов вокруг ресурсов
• Формирование департаментов вокруг работ.

Рисунок 3. Типы департаментизации на основе направлений формирования

выше

По горизонтали – формирование департаментов вокруг результата.

По вертикали – формирование департаментов вокруг ресурсов.

ниже

ниже

выше

Численность, время работы и территория - самые общие характеристики для специализации. Департаментизация на основе этих характеристик называются - линейной. В таком случае, департаменты обладают относительной свободой, а связи внутри организации осуществляются вертикально (то есть нижестоящие отчитываются вышестоящим напрямую). Работы в основном однообразные, с высокой степенью алгоритмизации, и не требуют от исполнителя высокой квалификации.

Функции, продукт, техника и технология работ. При фокусировании на этих аспектах, а именно больше вокруг ресурсов, чем результатов. В такой системе формирования департаментов, каждый из них отвечает за свой тип ресурсов. Например: отдел кадров - за персонал, финансовый - за финансы, производственный - за цеха производства, отдел сбыта - за рынки и т.д. Департаментизация на этих характеристиках - называется функциональной.

Продукт, потребитель, рынок. Больше концентрируется на результатах работы, чем на ресурсах. При таком подходе, создаются относительно самостоятельные подразделения, ориентирующиеся на конкретного потребителя, рынок либо продукт от начала и до конца. Такой подход к департаментизации, носит название - продуктовый. Переход к такому типу формирования департаментов, как правило является переходом от функциональной департаментизации, так как последняя перестаёт способствовать развитию организации. В таком варианте топ-менеджмент концентрирует внимание на стратегическом планировании, а производственные задачи делегируются другим подразделениям.

Матричная структура. Одновременная концентрации на ресурсах и на результатах работы. Реализуется на практике в том, что у рядового работника организации появляется два руководителя, один из которых отвечает за ресурсы, другой за продукт производства. Требования к квалификации персонала в этом случае очень высоки. В идеальных условиях такая департаментизация крайне эффективна, однако на практике чересчур сложна. Двойное подчинение влечёт за собой конфликты интересов, рост общего уровня стресса. Переход к такой структуре должен быть тщательно подготовлен и оправдан условиями внешней среды.

Кооперация.

Кооперация - объединение персонала для участия в производственном процессе. Процесс кооперации неизбежно следует за специализацией и департаментизацией, для избежания сбоев в процессе производства продукта, ввиду не слаженности в работе персонала. Это процесс происходит на всех уровнях иерархии от работников до департаментов.

Существуют три типа кооперации на производстве:

• Кооперация цехов
• Кооперация внутри цеха
• Кооперация внутри участка.

Самым распространённым типом кооперации - являются бригады, объединяющие рабочих разных квалификаций, отвечающих за разные работы.

Связи внутри организации и координация.

Когда в организации образуются департаменты или подразделения, занимающиеся каждый своим спектром обязанностей, между ними должна быть налажено координация. Координация — это совокупность связей в организации, обеспечивающих бесперебойность её деятельности.

Вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные - отвечают за уровни иерархии, постоянны и отражают разграничение полномочий. По вертикальной связи передаются распоряжения руководства, отчёты и т.д. Горизонтальные - между равными по иерархии подразделениями. Их задача в улучшении взаимодействий между подразделениями и департаментами. Также горизонтальные связи способствуют оперативности в решении задач, так как работник одного подразделения не должен посылать отчёт руководству, чтобы оттуда, на основании этого отчёта, был отправлен приказ в другое подразделения, а может напрямую обратиться с задачей к сотрудникам другого подразделения.

Линейные и функциональные связи. Линейные - связи, направленные сверху вниз в организационной иерархии. Имеют форму распоряжений, указаний, приказов. Функциональные же, наоборот направленны снизу вверх. Имеют форму рекомендаций, советов, рационализаторских предложений.

Прямые и косвенные связи. Прямые - между руководителем и непосредственным подчинённым, косвенные - между руководителем и работником другого отдела.

Формальные и неформальные. Формальные — это как правило документально прописанные схемы взаимодействия между работниками. Они происходят в рамках должностных инструкций и зависят от иерархии. Неформальные - личные отношения между сотрудниками, вне зависимости от их положения внутри организации.

Масштаб управляемости.

Для определения оптимального количества департаментов, при проектировании организации необходимо оценить масштаб управляемости организацией.

Масштаб управляемости — это определение, характеризующие количество подчинённых на руководителя.

Когда количество подчинённых растёт в арифметической прогрессии, то количество межличностных связей рабочих и руководителя растёт в геометрической прогрессии.

Существует два типа контактов, прямые и косвенные.

Оптимальные масштаб управляемости организацией определяется с помощью анализа факторов, влияющих на него:

• Степень однотипности и похожести работ в разных подразделениях
• Территориальная отдалённость между подразделениями
• Сложность выражающаяся в техническом процессе
• Квалификация и специализация работников
• Профессиональные навыки руководителя
• Система делегирования полномочий
• Цели и планы организации
• Связи внутри организации
• Иерархия
• Стабильность работы организации.

Принято считать, что для высшего звена в иерархии организации, количество подчинённых на одного руководителя равное семи, является максимальным, при котором он может качественно управлять ими.

Джоан Вудворд, исследовав некоторые организации, принадлежащие к трём разным типа производств, получила данные о различии в масштабах управляемости каждого типа организации. Результат её исследования представлен в таблице №2.

Таблица №1. Масштаб управляемости для высшего и низшего звеньев иерархии в организациях.

Ограниченность масштаба управляемости организации обусловлена ухудшением этого самого управления, и как следствие всей работы организации. Эти ограничения приводят к росту иерархии.

Выделяют два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

В случае, когда организация идёт по пути узкого масштаба управляемости, она характеризуется минимальным количеством подчинённых на одного руководителя. В этом случае скорость обмена информацией между звеньями быстрее, контроль за исполнением поручений осуществляется проще. Однако многоуровневость иерархии делает организацию громоздкой.

В другом слухаче, когда организация выбирает путь широкого масштаба управляемости, она характеризуется, наоборот, максимальным числом подчинённых на руководителя. В этом случает организация также имеет минимум уровней иерархии. Имея большое количество полномочий, руководитель делегирует полномочия подчинённым. Однако руководитель также сильно загружен контролем исполнения поручений. Такая модель требует более высокой квалификации от руководителя и персонала.