Файл: Проектирование организаций (Методология проектирования системы управления).pdf

Исполнительный директор - является «правой рукой» генерального директора и отвечает за согласование плана предприятия, контроль над деятельностью фирмы и выполнением бизнес плана, контроль за работой подчинённых и выполнением трудовых обязательств.

Главный бухгалтер - ведение отчетности, управление бухгалтерским отделом.

Главы отдела закупок и отдела продаж - разделяют коммерческий отдел предприятия, в соответствии со своими функциями (закупка и продажа), наблюдение за выполнением плана, разработка рынков.

Экономист - предоставляет руководству анализ деятельности предприятия, составление отчетов о продажах и закупках, консультация руководства в сфере материальной составляющей мотивации пресонала.

Организационная культура.

По исследованию ученых в статье «The organizational culture of the family firms as a key factor of competitiveness» организационная культура это именно тот фактор за счет которого, фирма подобная марке приобретает дополнительные преимущества для победы над конкурентами. Так и в данной компании, такие элементы организационной культуры как ориентированность на долгосрочную стратегию, включающую в себя реинвестирование прибылей в саму компанию, а не типичная российская схема по выкачиванию из компании максимального количества денег для обогащения владельца и дальнейшего банкротства компании, ориентированность на сервис удобный клиенту, все эти факторы помогают предприятию расти до 20% по отношению к показателям предыдущего года, и отбирать доли рынка у своих конкурентов.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы управления организации.

Новинки в технике и технологии, а также требования к знаниям в большой мере изменили характер трудовой деятельности, а именно повысили востребованность новых навыков и знаний.

Как следствие это привело к кардинальной смене требований кадровой политики, продиктованные рынком труда и опытом мирового развития. Сама актуальность разработки методологических концепций подбора, подготовки и переподготовки рабочих и руководителей также изменилась.

Стимулирование предприятия, опираясь на позицию человеческого капитала включает следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

− мотивация карьерного роста;

− личностные качества;

−самореализация (рост квалификации, профессионализма, приобретения опыта).

−социальное признание как свойство одобрения окружением, стремление работника к развитию карьеры.

2. Ценностная подструктура:

− социальная принадлежность определяет формы и пути личного развития;

− человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие и другие общепринятые социальные нормы.

− престижность индивидуального развити.

3. Производственная подструктура:

− расширение производства

− внедрение новой техники и технологии

− переход на новые экономические отношения

− качество и эффективность труда работника

− потребность корпорации в развитии карьеры работника.

Все вышеприведённые структуры определяют развитие карьеры в комплексе, они взаимосвязаны. В этой связи, при планировании индивидуального стимулирования развития работника необходимо учитывать все элементы данной структуры, в другом случае – корпорация и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями. К ним можно отнести такие, как безразличие работника к общепринятым социальным ценностям. Завышенный уровень притязаний и завышенная самооценка приводят к тому, что работник стремится к индивидуальному развитию, а его личностные качества совсем не соответствуют требованиям рабочего места. Также, если корпорация в перспективе не имеет развития, не имеет обновления технологий и техники, это приводит к тому, что на каком-то этапе план не выполняется из-за отсутствия возможности перемещений (нет новой техники, не обновляется технология и т.д.). Из вышеуказанных примеров видно, что индивидуальное развитие работника протекает ненормально, с ущербом для корпорации и самого работника. Таким образом, развитие индивидуального стимулирования человека (работника) может происходить только тогда, когда сам работник и администрация (корпорации, фирмы) обеспечивают развитие всех элементов подструктур стимулирования развития в целом.

В области переподготовки и повышения квалификации:

1. Установление четких целей и задач обучения рабочих и тренинг;
2. Уклон на практический характер обучения;
3. Оперативность обучения и их соответствующая оценка;
4. Усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных;
5. Индивидуальные программы подготовки для молодых специалистов.

В области организации заработной платы:

1. Измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
2. Развитие формы оплаты руководителей на основе оценки результатов труда работников и специалистов;
3. Стимулирование руководителей за подготовку резерва кадров и их комплектование. В области кадровой работы:
4. Упор на исследовательскую базу;
5. Указание оперативной консультативной помощи работникам;
6. Развитие управленческой инфраструктуры;
7. Тщательный отбор кандидатов на управленческие должности.

В области развития карьеры работников:

1. Мотивация на карьеру;
2. Качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
3. Личная профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
4. Заключение или другие рекомендации другого предприятия, если работник поступил на работу переводом с другого предприятия;
5. Психологическая профессиональная пригодность к определенной производственной деятельности.

Это позволит обеспечить на предприятии более качественный учет и анализ состава кадров, повысить гибкость планирования переподготовки, выдвижение и его перемещение, а именно:

1. Предоставить работнику работу, которая ему больше соответствует (или его больше удовлетворяет);
2. Содействовать обеспечению работы работника с учетом смежной специальности или взаимозаменяемости.

В то же время рассмотрение отечественных рынков труда и их специфики, а также обобщение иностранного опыта использования методов стимулирования в условиях рыночных механизмов показывает, что стимулирование на рынке труда в широком смысле является системой правовых, социально-экономических и трудовых отношений, возникающих между работодателями (или их объединениями) и трудящимися (или их представителями) с участием государственных и общественных организаций по поводу оплаты и условий труда, социальной защиты и социальных гарантий трудовой деятельности. Следовательно, при совершенствовании управления трудовыми ресурсами стимулирование этих вопросов должно учитываться и находить свое отражение в вопросах повышения эффективности использования человеческого капитала.

Опыт показывает, что современное стимулирование людей (работников) в рыночных условиях является сложным элементом рыночных отношений и как следствие управление стимулированием на рынке труда должно также иметь сложные формы. Так, например, в настоящее время в качестве основных моделей управления стимулированием на рынках труда выступают японская, американская и так называемая европейская (Германии, Швеция и др.) В частности, американский подход к стимулированию работников фирм называют рыночным, а, к примеру, японский − инвестиционным.

Обобщая их содержание можно отметить, что в их основе лежат следующие принципы

1. Рассмотрение работника, как объекта капитальных вложений и на этой основе его стимулирование, обучение, поддержание здоровья, улучшение социальных условий должно сопровождаться ростом прибыли;
2. Рассмотрение стимулирования, как важного фактора всестороннего поддержания имиджа и преданности компании, заботы о ее репутации. А также тщательное исполнение главнейшего принципа стимулирования «фирма знает и ценит все».

Приведенные примеры, безусловно, заслуживают внимания, но они все же не охватывают весь спектр вопросов стимулирования.

Так, например, даже незначительный рост квалифицированного или образовательного уровня работника фирма должна оценить пусть незначительной, но добавкой к жалованию. Рабочий сделал предложение, фирма его не внедрила из-за незначительности эффекта, но рабочему должна быть выдана небольшая премия. Далее, день рождения, рождение ребенка, свадьба, праздники – работники должны получать небольшую премию, подарки, поздравительные письма.

Большое значение имеет использование моральных стимулов. Например, если работник окончил курс обучения, сделал рационализаторское предложение, достиг продвижения по службе, об этом необходимо дать соответствующую информацию.

Культивирование имиджа фирмы (фирменные медали и ордена, свой гимн, процедуры обрядов и др.), поддержание духа соревнования (конкурсы, учет успеха, разрешение конфликтов), а также обучение основам человеческих отношений и др., все это важные факторы стимулирования эффективности человеческого потенциала.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования и наличия рынков труда любая компания должна знать, что думают ее работники о ее бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому в понятие стимулирования в настоящее время должны быть включены следующие факторы:

1. Заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;
2. Создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
3. Улучшение внутрифирменных коммуникаций;
4. Выявление проблемных областей с целью направления усилий на разрешение конфликтов;
5. Оперативное обновление информации и базы данных по труду;
6. Оценка эффективности и действенности корпоративной политики;
7. Улучшение атмосферы кооперации и сотрудничества;
8. Определение направлений совершенствования организации труда и управления;
9. Вовлечение персонала в решения корпоративных задач и поддержание чувства ответственности за экономические успехи фирмы;
10. Сопоставление трудовой атмосферы и инновационного климата в подразделениях и отделениях фирмы;
11. Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;
12. Способность к адаптации, психологическая устойчивость;
13. Приверженность к корпоративным ценностям и традициям фирмы.

Особое значение имеет стимулирование при подборе квалифицированного персонала. В данном случае с этой целью в вопросах стимулирования должен быть использован системный подход, который должен опираться на следующие факторы:

1. Политика продвижения позитивного имиджа. В данном случае надо кратко, внятно информировать как потенциальных кандидатов, так и любых работников о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;
2. Применение комплексной системы поиска персонала;
3. Отбор кандидатов на конкурсной основе с использованием для этого внешнего и внутреннего источников. При этом целесообразно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;
4. Профессиональная и психологическая «оценка персонала»;
5. Приемы быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;
6. Работа с внешними специализированными агентствами;
7. Практическая необходимость в обучении различных групп работников, планирование и координация обучения, использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
8. Развитие корпоративной сети учебных подразделений, расширение связей по обучению молодых специалистов, индивидуальный подход к их обучению, возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов. При этом, статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и материально вознаграждаться.

Таким образом, можно сделать вывод для эффективного управления персоналом на предприятии, необходимо осуществлять регулярное стимулирования, основывающееся на следующих факторах:

1. Аудит и движения человеческих ресурсов;
2. Аттестация руководителей и специалистов;
3. Развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;
4. Формирование и развитие мобильного управленческого резерва с целью организации подготовки резерва кадров на выдвижение;
5. Планирование карьеры работников и управление ее развитием;
6. Координация системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного образования персонала;
7. Разработка квалификационных требований (профессиограмм) по основным профессиям и должностям;
8. Совершенствование методов оценки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектирование организации позволяет наиболее четко обозначать область организационной деятельности, устанавливать целесообразные связи, дает возможность обеспечить деятельность полной структурой связей, а также рассчитать эффективность, выраженную в показателях деятельности системы в целом, используя такие критерии, как экономичность способа связи, своевременность ее реализации, надежность, бесперебойность связи, реальная осуществимость в заданных условиях.