Файл: Проектирование организаций (Методология проектирования системы управления).pdf

Однако контекстуальные переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения), стиль и тип управления, предопределяют параметры и тип структуры организации. Контекстуальные переменные - это совокупность элементов внутренней среды организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику ситуации, в которой она действует. Понятие контекстуальных перемен чаще всего употребляется при изучении факторов, влияющих на логику организационного развития и характер структурных изменений.

Понятие контекстуальных переменных введен представителями ситуационного подхода во второй половине 60-х гг.

Перечень контекстуальных переменных непостоянен. Различные исследователи ситуационного подхода включают в него следующие основные характеристики внутренней среды организации:

1. Цели организации;
2. Подчиненные целям задачи организации;
3. Технологию;
4. Размер организации;
5. Персонал организации;
6. Стратегический выбор;
7. Параметры внешнего окружения (темпы изменений, предсказуемость изменений, уровень неопределенности и т.д.)

В наше время большинство исследователей выделяют среди прочих две основные контекстуальные переменные - размер организации и технологии.

Исследователи, выделяющие в качестве основной контекстуальной переменной размер организации, объясняют это тем, что крупные организации, как правило, имеют более сложную структуру, большую степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенности в сфере коммуникаций. При однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, количественное отношение административного персонала к общему числу работников организации, ниже, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в организации и ее размером.

Исследователи, выделяющие в качестве основной контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений.В зависимости от типа технологии, организационные структуры разделяют на несколько типов:

• Чем выше технологическая сложность - тем выше число уровней управления, и соответственно больше интервал контрой высшего звена управления;
• При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.

Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к наиболее органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают наиболее механические проекты.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

1. В новых условия часто не удаётся применять старые организационные формы (не соответствующих требованиям рыночных отношений, создающих опасность нарушения задач управления)
2. Закономерности применимые для управления техническими средствами не применимы в отношении сферы хозяйственного управления (например АСУ).
3. Создание структуры должно основываться на научных методах организационного проектирования в первую очередь, а уже затем на основе опыта, аналогий, привычных схем и даже интуиции.
4. Механизм управления должен возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем, так как это сложнейший механизм.

1.3. Методология проектирования системы управления

Планирование, организация, координация, мотивация и контроль - функции менеджмента, из которых следует проектирование организационных связей.

Эффективный менеджмент – это, комплексное исполнение функций управления, являющихся его содержанием, лежащих в основе структуры системы управления.

Организационная деятельность предприятия - сложная социально-экономическая система. Если рассмотреть организацию как систему, то необходимо понимать её как структуру связей между её элементами.

Когда же она выступает как процесс или одна из функций управления, то под этим следует понимать деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обусловливающих ее нормальное функционирование. Сотрудник является активным элементом производственной системы, осуществляющим связь между ее элементами, которая устанавливается с помощью определенных приемов и методов труда, обеспечивается соответствующим взаиморасположением и соединением в пространстве и во времени всех элементов. Если любую подсистему рассматривать как систему, то можно говорить о том, что она не может существовать вне связи с окружающей средой, из которой должны поступать исходные элементы и в которую должна направляться готовая продукция.

Для нормального и непрерывного функционирования системы нужны связи с окружающей средой, обеспечивающие качество трудовой жизни и успех предприятия, подача ресурсов, вспомогательных материалов, инструментов и т.п. Организация как элементарная производственная ячейка деловой среды действует не изолированно, поэтому ей необходимы информационные связи со смежными системами, с функциональными подсистемами жизнеобеспечения и с управляющими звеньями большой системы.

Множество различных методов и подходов к проектированию организационных связей на предприятии, и его связей с внешней средой, позволяет применять их в управлении организацией. К методам организационно-исследовательской деятельности можно отнести: изучение затрат рабочего времени, аттестация, анкетирование, интервьюирование, структурный и функционально-стоимостной анализ и др. Все они представляют собой инструменты для анализа состояния производственной системы, применимые для подготовки любого управленческого решения. Изучение затрат рабочего времени - один из наиболее эффективных способов сбора данных о существующем состоянии организации, и дает наибольшее представление о состоянии связей-процессов и связей-отношений в ней.

Во время исследования управленческих связей в организации, широкое применение получили графические методы анализа (блок-схемы, структурные схемы, диаграммы и т.д.)

Графические приемы структурно-функционального анализа особенно подходят для исследования структур управления организацией, так как организационное проектирование выступает как анализ и способ изменения структуры и функций связей между элементами ее системы.

В настоящее время рыночные отношения вызывают усиление роли экономических методов в проектировании организационных связей, и требуют применения сложившихся концепций для совершенствования управления. Применения методов рыночного анализа и построения систем управления организацией позволяет выстроить ее связи с внешней средой. Однако не все традиционные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием в настоящее время. Так, объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, требует учета взаимосвязей с другими системами внешней среды. Многие авторы едины во мнении, что проектирование организационных связей должно носить системный и комплексный характер, так как конструктивные изменения в структуре связей, проводимые в одной из них, под влиянием научно-технического и социально-экономического прогресса или в результате развития самой системы закономерно требуют соответствующих усовершенствований в ряде других.

Наибольший эффект и качество применяемых проектных методов управления предприятием достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Одни из них эффективны на предпроектной стадии, другие – на стадиях непосредственного проектирования и внедрения. Применение системы методов дозволяет отнестись к объекту проектирования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

А.М. Смолкин выделяет следующие: системный подход, изучение состава и величины затрат рабочего времени, структурный анализ и функционально-стоимостный анализ.

Системный подход представляет собой применений системного анализа для изучения состояния системы. Этот подход основывается на анализе операционных связей внутри системы, а также между подсистемами и элементами в целом. Данный вид анализа позволяет рассмотреть систему как процесс, а объектом такого анализа являются внутрисистемные связи.

При исследовании процессов организации, изучение состава и величины затрат рабочего времени, предоставляет возможность судить о потерях вследствие недостаточной организованности производственной системы. А также о эффекте, возможном результате совершенствования организации.

При необходимости рассмотрения организации в виде системы, состоящей из определённой структуры связей способов для их реализации, позволяет применять методы структурного и структурно-функционального анализа

Структурный анализ предполагает декомпозицию системы и изучение процесса ее формирования посредством целесообразных связей.

Глава 2. Проектирование системы управления предприятия

2.1. Цели организации и стратегическое видение мотивации

Важным элементом на предприятии является система стимулирования. К стимулированию работников, относятся не только материальные блага. Работники должны быть вовлечены в производственные процессы организации. К возможным способам стимулирования относятся например: возможность карьерного роста, возможность обучения и развития и т.д.

Основными причинами слабости стимулирования многие ученые и специалисты называли следующие:

1. Обучения персонала, только если работник не обладает необходимым уровнем умений и знаний для полноценного выполнения своих функций.
2. Несоответствие моральных и материальных стимулов в отношении к трудовой мотивации.
3. Негативность некоторых стимулов, не подкреплённых практикой.
4. Отсутствие гибкости в оценке персонала.
5. Отсутствие мотивированной программы, отражающей традиции, ценности, правила и нормы поведения людей внутри организации.

В вышеперечисленных случаях основа стимулирования была в основном узконаправленной, привязанной к быту и труду людей конкретной организации и мест проживания.

Сегодня внутренняя миграция в поисках работы, большого заработка, улучшения жилищных условий охватила практически всю Российскую Федерацию, а многие привычные стимулы существенно изменились.

2.2. Исследование текущей системы управления организации

Когда структура компании ближе к линейно-функциональной системе управления, где генеральный директор делегирует часть полномочий исполнительному директору, тот в свою очередь главам отделов. Благодаря этому, распределяется ответственность за функционирование компании между сотрудниками.

Но существуют и функциональные единицы, и их руководители, имеющие свои обязанности внутри каждой из линейных структур. Такая форма организации позволяет предприятию иметь четкое разграничение ответственностей и полномочий без ущерба необходимой гибкости и мобильности.

Рисунок 1. Структура компании

Штаб рассматриваемой нами организации состоит из:

Генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, глава отдела продаж, глава отдела закупок, глава складского отдела, завхоз, программист, экономист, сотрудники коммерческого отдела 15 человек, водители 5 человек, кладовщики, водители погрузчиков и т.д. 10 человек. Отдел отпуска продукции 5 человек, бухгалтерия 5 человек.

Обязанности персонала.

Генеральный директор - задаёт и определяет стратегию фирмы, ведёт важнейшие для компании переговоры (банки и крупные клиенты), утверждает бизнес плана предприятия.

Коммерческий директор - отвечает за расширение рынков сбыта продукции, личное сопровождение крупнейших клиентов, идейная часть работы, техническое заключение контрактов остается за работниками коммерческого отдела.