Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса(Принципы, задачи и методы управления персоналом предприятия в кризисной ситуации).pdf

Персоналу нужно дать информацию о том, в каких условиях находится предприятие, какие планы, цели, задачи у компании для выхода из кризиса. Следовательно, одной из области антикризисного управления персоналом считается консультативная работа с сотрудниками, в согласовании с которой информационный материал должен иметь[5,с.48]

-характеристику реальной ситуации, в которой пребывает организация;

-более возможный вариант развития события;

-запланированные мероприятия соответственно для преодоления кризиса и прогнозируемые результаты от их осуществления;

-программу решения кризисной ситуации в организации и значимость персонала в ее эффективной реализации.

Выбор метода передачи информации зависит от положения кадров и размеров организации. Разрешено применять личный контакт, уведомлять по электронной почте, а также связь с «рабочими советами»[7,с.106].

Личный контакт – самый популярный способов передачи информации, у персонала появляется возможность задать вопросы начальству, а руководство может узнать настрой сотрудников. Письменное обращение – эффективный метод донесения информации, если в организации большое количество сотрудников[12,с.102].

Рабочие советы – создаются из персонала, для общения с начальством и распространения достоверной информации среди сотрудников. Иногда, сотрудники начинают сопротивляться изменениям, так как они мыслят стереотипами, и у них нет желания что-то менять, они продолжают работу как будто находятся в стабильных (обычных) условиях[4,с.72]

Для того чтобы уменьшить противодействие сотрудников переменам, а также мотивировать, увеличить эффективность работы персонала, очень важно следующее:

-вызвать неудовлетворенность положением организации;

-на базе стимулированного недовольства возбудить у персонала надобность поменять обстановку к наилучшему;

-определить четкие цели в понимании сотрудников, чтобы они понимали для чего им необходимо добиваться этой цели, а также как данная цель поможет им в личной выгоде;

-вместе с каждым работником обозначить план достижения поставленной цели;

-если надо научить сотрудника способам и методам достижения цели.

Антикризисная программа включает в себя систему мероприятий, нацеленных на профилактику либо исключение неблагоприятных для экономической деятельности явлений через применение всех возможностей современного менеджмента, исследования и осуществления в организации особой программы, обладающей стратегическим характером, разрешающий аннулировать кратковременные трудности, сберечь и преувеличить рыночные позиции при различных обстоятельствах, в основном за счет собственных средств[17, с. 21-22].

Программа антикризисного управления персоналом в организации[16,с.72-73]:

-донести до всех сотрудников: последовательность действий перемен; сроки; необходимую модель поведения сотрудника; формы поощрения необходимого поведения; цель перемен; настоящее положение дел организации, главные угрозы и риски, отобразить риски для персонала.

-привлечь сотрудников для разработки общих мер, совместно с персоналом принимать решения.

-отобрать сотрудников, которые готовы к работе в измененных условиях.

-изолировать конфликтных сотрудников, паникеров.

-провести с сотрудниками индивидуальные беседы для определения их готовности к работе, отобразить им перспективы.

-определить жесткий контроль по поведению персонала.

Кризис - это в первую очередь стресс для людей, страх лишиться работы, утратить обычный уровень жизни. Страх хоть и считается самым сильным мотиватором, принуждающий большую часть людей прикладывать существенные усилия, чтобы не лишиться должности, но он имеет и обратную сторону медали. У большинства людей страх сильно снижает умственные и физические способности, эффективность деятельности. Значит, базироваться на фактор мотивации страха малоэффективно[13,с.89].

Нужны другие мотиваторы, такие как:

• убежденности человека, что он сам управляет своим благополучием;
• доверие организации, уверенность в том , что персонал предприятия может справиться с ситуацией и предприятию интересны собственные сотрудники;
• доверие к своим начальникам, в том что они профессионалы своего дела и знают что необходимо делать [18,с.45].

Самым лучшим способом мотивации персонала на наиболее эффективную и серьезную работу в условия кризиса является личный пример эффективной работы начальника[17,с.51].

Одним из эффективных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами.

Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия[10,с.31].

Любая кризисная ситуация требует персонального подхода для ее решения, так как она всегда уникальна. Главной задачей руководителя является прогнозирование и предупреждение кризиса, а еще уместное проведение нужных преобразований внутри организации, которые включают в себя квалифицированную работы с персоналом[5,с.84].

Основной задачей службы персонала является поддержание антикризисных мероприятия путем создания эффективной системы взаимодействия начальников, специалистов и рабочих организации, создание антикризисной программы на базе мотивации сотрудников, которая дает возможность управлять сотрудниками и стабилизировать ситуации в организации.

1.2 Стратегия управления персоналом предприятия, как элемент антикризисных программ

Сегодня глобальный финансово-экономический кризис, а также многие другие причины, способствующие возникновению тяжелых кризисных ситуаций, являются фундаментальным фактором, влияющим на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет большое значение. Любая кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и потерей позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых невозможно преодолеть кризис[5,с.48].

И в результате руководители разных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисных в разряд экстремальных[16,с.88].

Первоначально следует отметить, что наиболее отличительной чертой управления, которая проявляется в этот период, является неспособность многих менеджеров адекватно реагировать на сложившуюся ситуацию. Очевидно, что менеджеры крупнейших компаний были просто не готовы профессионально и морально изменить комфортную, позитивную экономическую среду во всех отношениях к ситуации, по крайней мере близкой к дефолту, и завершить стагнацию экономической сферы, которая сама по себе требует быстрого реагирования и точных, тщательно рассчитанных управленческих решений по различным вопросам функционирования компании, особенно в аспекте управления персоналом[14,с.109].

На практике большинство как отечественных, так и зарубежных компаний обнаружили, что в нестабильных ситуациях, кризисах и угрозах банкротства проблемы управления персоналом в понимании менеджеров и менеджмента этих компаний резко теряют свой приоритет и уходят на второй план, и больше всего в этом случае страдает система кадрового контроля.

В данном случае целесообразно будет отметить ряд наиболее распространенных проблем, возникающих в системе управления кадрами. В их числе: низкая эффективность труда; повышение текучести кадров; острая нехватка профессиональных сотрудников, массовые увольнения из компании и отсутствие инициативы у подчиненных[3,с.44-45].

Разумеется, на каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризисного состояния будет уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт эффективного управления персоналом при выходе из кризиса[13,с.98].

Так, например, управление персоналом в период кризиса исследование данной проблемы на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления персоналом: низкая производительность труда; высокая текучесть кадров; дефицит квалифицированного персонала; уход сотрудников из компании; отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ; избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия; отсутствие мотивации персонала; отсутствие инициативы работников; напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций[13,с.77]..

Данная классификация, по представленным в ней проблемам, схожа с классификацией, которую выделяет Гаспарян А.Н. в научном труде «Управление персоналом в условиях кризиса». Однако, существует ряд проблем, не раскрытых в предыдущей классификации, таких как [12, с.56]:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина.

Все вышеуказанные проблемы обусловлены, в первую очередь, недостатками существующих на предприятии элементов системы управления персоналом. Следовательно, совершенствование элементов системы управления персоналом является одним из направлений, которое должно быть отражено в антикризисной программе [8,с.93].

Ниже целесообразно будет выделить наиболее распространенные ошибки менеджеров при работе с персоналом в период кризиса, вызывающие многочисленные проблемы в и без того трудной ситуации на предприятии.

Антикризисное управление персоналом является наиболее сложным процессом на любом предприятии, особенно это касается промышленных предприятий России[12,с.91]. Тяжелое состояние этих предприятий после перехода на рыночные рельсы ухудшалось финансовыми кризисами 2008 и 2014 годов[14,с.66].. Изношенность основных фондов, внедрение на рынок дешевых импортных продуктов, недостаток квалифицированных кадров, ухудшение финансирования и прочие экономические проблемы, привели к тому, что множество обрабатывающих предприятий являются убыточными.

Поэтому у данных предприятий возникает необходимость в более рациональном использовании человеческих ресурсов для поддержания уровня конкурентоспособности. Следует понимать, что только данный вид ресурсов действительно очень важен для данных предприятиях в связи с высоким удельным весом ручного труда в этой сфере деятельности[17,с.38].

По этим причинам, предприятиям во время финансового кризиса необходимо составить четкую антикризисную программу. Схема формирования такой программы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема формирования антикризисной программы8,с.74

На рисунке видно, что эта программа должна включать следующие этапы[8,с.70].:

1 этап - предупредительный (докризисный). Этот этап характеризуется ростом или стабильными объемами производства, недостатком квалифицированного персонала на рынке труда, персонал предприятия «не держится за свое место». Любое антикризисное управление начинается с предупреждения всех возможных последствий кризиса. На этом этапе программа докризисного управления должны быть направлена на решение следующих задач[8,с.71].:

- создание организационной структуры, которая обеспечивает максимальную производительность труда;

- формирование сплоченного коллектива, который будет заботиться о своем предприятии;

- недопущение раздувания штата сотрудников. Штат должен расти только по мере крайней необходимости;

- снижение уровня человеческого труда;

- постоянный мониторинг состояния рыночной ситуации не только в регионе, но и в мире;

- введения системы управления качеством на предприятии

2 этап - подготовительный (предкризисный). Этот этап характеризуется незначительным снижением показателей производственно-хозяйственной деятельности, увеличением количества рабочей силы на рынке труда, персонал предприятия не держится за имеющееся место [14, с. 108]. На ранней стадии кризиса, можно уловить снижение реализации, и в этот момент предприятие должно определиться со своей стратегией дальнейшего развития. Это может быть выход на новые сегменты рынка (более дешевый товар, новые территории, новые виды продукции), или просто удержание своей позиции. Соответственно, если предприятие имеет силы для новых шагов, то ему необходимо будет переквалифицировать сотрудников на новую продукцию, высвобождая производство от снижающихся в объёмах товаров. В этот момент создается антикризисный штаб из руководителей подразделений[6,с.73].