Файл: Построение организационных структур (Миссия и цели хостела «Ночлег»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Туризм в представлении большинства людей связан с отдыхом, новыми впечатлениями, удовольствием. Он прочно вошел в жизнь человека с его естественным стремлением открыть и познать неизведанные края, памятники природы, истории и культуры, обычаи и традиции разных народов.

Вместе с тем туризм является одной из крупнейших высокодоходных и наиболее динамичных отраслей экономики. Поэтому анализ современного состояния туристского рынка, перспектив его развития и вклада туризма в мировую и национальную экономику чрезвычайно важен.

В России отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на туристские услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек.

Углубленное познание рынка туризма начинается с базовых понятий, которые имеют основополагающее значение для понимания туризма как экономической системы и механизма его функционирования в целом. Одним из них является понятие размещение.

Средства размещения, под которыми понимают любой объект, регулярно или эпизодически предоставляющей места для ночевки, составляют основу туристской индустрии.

В современном мире для успешной конкурентной борьбы организации по размещению людей необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, а также выявлять свои возможности, слабые стороны в системе управления, а непосредственно в организационной структуре.

Вырабатывание организационных структур управления — жизненная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. На основании всего вышесказанного тема данной курсовой работы на сегодняшний день является актуальной.

Целью данной курсовой работы является исследование формирования организационной структуры управления, а также разработка организационной структуры системы управления для создаваемого коллективного средства размещения под названием «Ночлег».

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты организационных структур управления;
2. разработать организационную структуру управления хостела «Ночлег».

Объектом исследования является коллективное размещение «Ночлег».

Предмет исследования – организационная структура данного организации.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности организации, основных функций управления предприятием, определения типа структуры.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений к работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие организации

Организация представляет собой, прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения^[1]. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;
• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;
• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация, таким образом, играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник то, как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.

На начальном этапе организации бизнеса действия различных предпринимателей могут отличаться. Кому-то приходится создавать новое предприятие, оформлять его, решать множество дополнительных вопросов. Другим необходимо лишь переориентировать уже существующую организацию, определить новые цели и миссию, сформировать новую команду.

В наиболее общем случае, когда организация создается буквально с чистого листа, перед предпринимателем стоят следующие задачи: определение целей и миссии организации, выбор типа организации, стратегии и т.д.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор миссии организации.

Грамотное управление организацией невозможно без разработки миссии – основы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, проектов.

Миссия как наиболее долгосрочная цель организации позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения решения социальных задач.

Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) – это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование деятельности под разделяемую организационную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности общественной организации, способной пережить её основателей.

Миссия представляет собой результат позиционирования организации среди других субъектов гражданского общества.

Цели уточняют миссию, конкретизируют ее. Целей обычно несколько, и они более узкие, чем миссия. Обычно в них отражаются следующие параметры:

• временные рамки;
• ожидаемые результаты (прибыль, темпы роста и т. д.).

Например, организация, занимающаяся выездным туризмом, может обозначить такие цели, как:

• рост числа заказов на 20 % в год;
• создание имиджа надежной организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели можно проанализировать с помощью SMART -анализа.

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (PeterDrucker) в своей работе «Практика менеджмента» («ThePracticeofManagement») в 1954 году. С тех пор концепция SMART приобрела широкую популярность и были предприняты массовые попытки иных «прочтений» SMART. SMART расшифровывается как:

• Specific (конкретной)
• Measurable (измеримой)
• Attainable (достижимой)
• Relevant (уместной)
• Time-bound (определенной во времени).

Сформулированные в таком виде цели позволяют контролировать их достижение, составлять четкие планы с контрольными точками и т.д.

1.2. Организационные структуры управления

Проблема совершенствования организационных структур предприятий, их адаптации к изменениям внешних и внутренних условий тесно связана с проблемами изучения и оценки состояния и функционирования организаций. Причины «болезней» организаций не всегда лежат на поверхности явлений. Обычно - это переплетение экономических, социальных, внешних и внутренних условий функционирования.

Дело в том, что, зачастую, настоящая (истинная) организационная структура и механизм ее функционирования не соответствуют тем, которые приняты и утверждены на данном предприятии официально.

Из-за недостаточного внимания к вопросам функциональной диагностики организационных структур возникают затруднения при внедрении таких организационных нововведений, как: корпоративные информационные системы, компьютерные и процедурные информационные технологии, другие организационные структурные преобразования (реинжиниринг). Причины внедренческих неудач часто объясняют психологическим барьером, некомпетентностью персонала и т.д^[2]. Все это, вероятно, имеет место. Однако этими обстоятельствами часто прикрывают плохую совместимость проектов с реально действующей организационной структурой и недостаточную предпроектную подготовку (адаптацию) объекта к нововведениям.