Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие «внешняя среда организации»)..pdf

По мнению Драчевой Е.Л. одна из главных задач, стоящих перед менеджером России – «совершенствовать работу предприятия на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы»^[28] [3], что подтверждает необходимость проведения анализа системы управления, направленный на рациональное распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций, выбор методов управления, господствующего стиля управления, методику принятия управленческих решений. Не менее важен анализ трудовых ресурсов предприятия, включающий оценку знаний персонала, навыков и квалификации сотрудников, сплоченности (корпоративного духа) организации, преобладающих интересов сотрудников и их возможных изменений. При этом надо отметить, что «… достаточно много тех, кто не разделяет философию рыночной экономики… значительная часть работников всё ещё имеет «советское» сознание»^[29] [3].

Внешняя среда также требует подробного анализа. Здесь изучаются изменения в среде, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей рынка. Анализ внешней среды предприятия целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей и конкурентов. Рассмотрим эти две категории подробней.

Потребители – это лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации. Покупатели могут быть как в стране, так и за рубежом. Прежде всего, надо определить основные целевые группы и удовлетворить их потребности лучше, чем это делают конкуренты, для чего следует сконцентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента, находить там неудовлетворенные потребности. При анализе потребителей выясняется уровень спроса на продукцию отрасли, покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции они предъявляют, выясняется степень умения потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д. Здесь активно используются приемы маркетинга.

Конкуренты. Специфика конкуренции – в крайнем проявлении, связанном с борьбой производителей (или коммерсантов) за рынки сбыта, источники сырья и трудовые ресурсы, с вытеснением с рынка и захватом его в исключительное владение. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы организации, как условия и оплата труда, характер отношений в организации, взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии, а, следовательно, точно определить слабые места конкурентов и, соответственно, сосредоточить там свои преимущества. Необходимо концентрировать сильные стороны своей организации против слабых у конкурентов. Современный менталитет меняет ракурс отношения к конкурентам^[30]: «В последнее время изменяется характер конкуренции, переосмысливается сам процесс конкуренции в сторону сотрудничества, солидарности и соревновательности. Это свидетельствует о все большем понимании того, что не нужно драться из-за потребителей и поставщиков, похищать новинки конструкций и технологий и прятать их друг от друга, а, скорее, наоборот: соединить свои усилия, сотрудничать, охватывать рынок, разделять сферы влияния и т.д.». Акуальность анализа при этом не исчезает –

---

«Способность к изменениям позволяет перенести акцент в исследованиях со стратегического выбора из имеющихся возможностей на стратегию управления изменениями. Встроенные в организацию динамические способности, а не доступные на рынке ценные ресурсы или активы в виде новейшего оборудования, машин, технологий, становятся основой формирования преимуществ предпринимательской структуры в конкурентной борьбе»^[31].

Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по общепринятой известной схеме^[32]:

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента – цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень научно-исследовательских работ, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента. 5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.

Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

---

2.2. SWOT-анализ

В управленческой мысли 70-80 годов формируется представление об усилении влияния внешнего окружения на функционирование предприятия. Рассмотрены факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты и собственники. Представлена более сложная среда косвенного воздействия: экономическое, политическое, технологическое, социально-культурное и международное окружение. В середине 80-х годов половина крупных мировых фирм уже проводила анализ внешней среды. Одним из инструментов подобного анализа в настоящее время актуален так называемый - SWOT анализ. Адаптировано по^[33] [6]. «SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность»^[34] [8], что необходимо менеджеру для прогнозирования ситуаций. В менеджменте применяется ряд количественных и качественных методов. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные факты о производственной, финансовой и т.п. деятельности фирмы. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п. Адаптировано по [8].

По результатам проведения SWOT-анализа можно получить ответы на следующие стратегические вопросы: каково нынешнее положение организации; в каком положении организация могла бы оказаться в будущем; какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям; какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей; как управлять реализацией стратегии. Затем формируются варианты стратегического развития управляемой системой – фирмы, организации, социума.

SWOT – аббревиатура, образованная из начальных английских слов «сила» (Strengths), «слабость» (Weaknesses), «возможности» (Opportunities) и «угрозы» (Threats)^[35] [6]. В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

---

- мощь по отношению к внешней среде;

- слабость по отношению к внешней среде;

- возможности, проистекающие из внешней среды;

- угрозы, проистекающие из внешней среды. Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Очень часто невозможно оценивать факторы анализа в количественных показателях. Поэтому SWOT-анализ помогает сформировать общее представление о предприятии и его положении на рынке, но не позволяет оценить и сопоставить влияние различных факторов^[36].

SWOT-анализ предваряет определение задач по развитию фирмы и уменьшению слабостей, этот анализ направлен на выявление возможностей и предотвращение угроз из внешней среды. Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (см. рис.3).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Strengths	РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ Opportunities
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Weaknesses	РЫНОЧНЫЕ УГРОЗЫ Threats

Рис.3. Матрица SWOT-анализа

В современной практике сформировалось общее мнение, что сильные стороны предприятия – это самые успешные аспекты его деятельности, то, в чём предприятие явно преуспело, выделилась на фоне отрасли. Это может быть и какая-то особенность, дающая дополнительные возможности. Сила заключена и в исторически накопленном опыте, и в обладании уникальными ресурсами, и в наличии технологий «ноу-хау», в высокой квалификации персонала и присутствии уникальных узкопрофильных специалистов, в отличительном и высоком качестве выпускаемой продукции, наличие бренда и т.п.

Под слабыми сторонами подразумевается отсутствие чего-то важного для успешного хозяйствования предприятия или то, что фирме пока не удается по сравнению с конкурентами и ставит предприятие в невыгодное положение. Слабыми сторонами может являться недостаточный ассортимент продукции, не лучший имидж компании на рынке, плохое финансирование, низкий уровень сервиса, отсутствие корпоративного духа и т.п.

Рыночные возможности. К ним относят благоприятные обстоятельства, из которых предприятие может извлечь преимущества. Например, прирост спроса на товар, стратегические ошибки конкурентов, возможность внедрения новых технологий производства продукции, увеличение доходов населения и т.п.

Возможностей на рынке много, и не всеми предприятие может воспользоваться, поэтому для SWOT-анализа выбирают исключительно то, что может быть применено в хозяйственной деятельности данной конкретной организации.

---

Рыночные угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: появление на рынке новых конкурентов, укрепление позиций сильных игроков в своей ниши, рост налогов, изменение приоритетов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рассмотрим пять известных правил (рекомендаций) эффективного SWOT-анализа^[37].

1. Проводите исследование по каждому сегменту рынка, отделу, продукту, чтобы получить более объективные результаты.
2. Не путайте возможности с преимуществами и угрозы с недостатками. Преимущества и недостатки – это внутренние факторы предприятия. Вы можете их контролировать. Возможности и угрозы – это внешние неподконтрольные факторы.
3. Определяйте сильные и слабые стороны с точки зрения покупателя. Чтобы удостовериться в своих предположениях проведите интервьюирование или анкетирование среди клиентов.
4. Используйте точные однозначные формулировки.
5. Для каждого фактора недостатков и рисков старайтесь найти пути устранения или минимизации. Для преимуществ и возможностей – пути усиления и использования. Все данные записывайте в матрицу решений.

После проведения анализа внешней среды и получив данные о возможных угрозах и наоборот новых возможностях для организации, необходимо провести анализ внутренней среды, чтобы можно было обоснованно дать оценку внутренним силам организации и выявить слабые стороны.

Усовершенствованная модель SWOT-анализа называется SNW-анализ^[38]. Strengths – сильные стороны, Neutrals – нейтральные стороны, Weaknesses – слабые стороны. SNW-анализ обращает свое внимание на среднерыночное состояние (N), в отличие от анализа сильных и слабых сторон по матрице SWOT. Главной причиной рассмотрения среднерыночного состояния является победа в конкурентной борьбе предприятия, которое относительно всех своих конкурентов по всем характеристикам, кроме одной ключевой, находится в среднерыночном состоянии, и только одна характеристика является сильной стороной предприятия.

PEST-анализ

Для анализа внешней среды применяется также и PEST-анализ по внешним макро-факторам^[39], инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Другое название этого метода – СТЭП-анализ, аббревиатура четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

---