Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ООО «Компас»).pdf

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Компас» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). «Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации» [21, с. 124].

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Компас» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

«Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка» [23, с. 166]. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля.

2.3. Анализ мотивации на предприятии

Исходя из того, что мы выяснили, что внимание руководства к вопросам управления персоналом ООО «Компас» находится на недостаточном уровне, перейдем к анализу системы мотивации на предприятии.

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что именно обязана выполнять исследуемая компания, когда, как и кто, по его мнению, обязан это сделать. Если выбор этих решений произведен рационально, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [12, с. 90].

Как исследовано в первой главе, «методы мотивации персонала могут выражаться как в материальной форме, так и в не материальной» [1, с. 401].

В исследуемой компании организация заработной платы имеет достаточно упрощенный характер. Рядовые работники, охрана имеют строго фиксированный оклад, который не зависит от их личного вклада в деятельность фирмы, а также получают премии по итогам работы всей организации в целом. Такая же схема оплаты труда используется относительно работников бухгалтерии и отдела кадров. Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия. Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Компас» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Компас» реализуется «путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе» [11, с. 186].

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Компас» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

«При разработке новой системы мотивации следует учесть, что в компании уже существует определенные мотивационные типы, которые устоялись в организации, поэтому система мотивации должна основываться именно на них» [23, с. 418]. Однако, при разработке системы мотивации на предприятии «Компас» нет таких понятий как «мотивация достижения» и «мотивация избегания», которые имеют место быть. Система мотивации ООО «Компас» должна подразумевать, что «сотрудники будут «самомотивироваться» и достигать нужных результатов для компании» [6, с. 557]. В свою очередь «компания будет предоставлять все условия для внутренней мотивации персонала» [8, с. 660].

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Компас».

Выводы по второй главе.

ООО «Компас» представляет собой предприятие, которое оказывает услуги посреднического и торгово-закупочного характера, занимается выпуском и реализацией продукции для населения, рекламной деятельностью, консалтинговой и прочими коммерческими видами деятельности.

Планирование в компании основано на формировании ключевых целей деятельности предприятия. Ориентацией планирования служит определение итогов результатов исходя из средств и способов достижения установленных целей и наличия необходимых ресурсов.

Исходя из установленных функций сотрудников коммерческого отдела ООО «Компас», можно сделать вывод, что функциональное разделение обязанностей соответствует должностным инструкциям.

Руководящие работники имеют систему мотивации в процессе осуществления своих обязанностей, однако остальные сотрудники не имеют зависимость уровня оплаты труда и достигнутых результатов работы.

3. Рекомендации по совершенствованию функций менеджмента

3.1. Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Компас» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

«Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации» [20, с.190].

«Хорошо сформулированная миссия должна прояснять:

• во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть;
• во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных» [21, с. 112].

Миссия для ООО "Компас" может выглядеть следующим образом: "ООО «Компас» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

«Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь» [6, с. 91]. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. «Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства» [4, с. 300].

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г. Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Компас» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы 1.

Таблица 1

Стратегические и финансовые цели ООО «Компас»

Таблица составлена на основании внутренней информации компании.

3.2. Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае будет являться решающим фактором, который окажет влияние на экономические результаты деятельности ООО «Компас»: объем продаж, выручку, прибыль. «Это связано с тем, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей» [20, с. 108]. «Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы» [1, с. 150].

Как уже упоминалось, к материальным факторам относится заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

«Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

• индивидуальные комиссионные с объемов продаж;
• индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
• групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);
• групповая система долевого участия в прибыли» [14, с. 150].

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

«Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

• общая схема долевого участия в прибыли;
• часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
• вознаграждение за сверхурочную работу;
• предложение о долевом участии в бизнесе» [16, с. 166].

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководства стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

«Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время» [3, с.59].

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Компас» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, «которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы» [21, с. 100].

«Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой про­дукции, в рекламных материалах, в оформ­лении предприятия) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает привер­женность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию» [6, с. 531].

Выводы по третьей главе.

Для совершенствования функции планирования необходимо четко сформулировать миссию компании.

Была предложена следующая трактовка: "ООО «Компас» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".