Файл: Корпоративная культура в компании ООО «Рандеву».pdf

1) предложить клиенту вариант его покупки в другом магазине, показать клиенту товар на экране монитора, убедиться, что необходимый товар действительно есть в другом магазине по телефону, зарезервировать этот товар и дать клиенту визитку с указанием артикула/цвета/размера отложенного товара и временем резерва;

2) предложить клиенту вариант его покупки через терминал покупателя или интернет-магазин;

-рассказать клиенту о действующих акциях и скидках, уточнить наличие у клиента карты Привилеж и номинал его скидки, рассчитать и показать выгоду в денежном выражении;

-после того как клиент определился с основным товаром, предложить и презентовать клиенту дополнительный товар, показав особенности товара и преимущества от его покупки;

^[37]

3.1.4 На этапе завершения продажи продавец обязан:

-подвести клиента к покупке, используя технику «3 да», моральную поддержку и призыв к действию;

-в случае сомнений, выяснить их причину и снять возражения клиента;

-подвести клиента к кассовому центру и предложить сопутствующие товары;

-рассказать о способах и средствах по уходу за выбранным товаром и предложить их приобрести;

-быть вместе с клиентом до конца кассовых операций;

-уточнить, куда удобнее положить чек;

-упаковать товар в соответствии с пожеланиями клиента.

3.1.5 На этапе установления долгосрочных отношений продавец обязан:

-рассказать клиенту о преимуществах карты Привилеж;

-рассказать клиенту о преимуществах бесплатного сервисного обслуживания;

-рассказать клиенту о возможности получения бесплатной и наглядной консультации по теме: «как правильно ухаживать за обувью и аксессуарами, купленными в магазине Рандеву;

-предложить клиенту каталог и визитку магазина;

-рассказать клиенту о возможности совершать покупки через интернет-магазин, предложить визитку интернет-магазина;

-пригласить клиента за будущими покупками;

-рассказать клиенту о будущих поступлениях;

-проводить клиента до середины торгового зала, пожелать хорошего дня/вечера, попрощаться с клиентом.

3.2 Обучение и профессиональное развитие

3.2.1 Продавец обязан проходить обучение и аттестацию в соответствии с Положением о профессиональном развитии торгового персонала Компании;

3.2.2 Продавец обязан своевременно проходить назначенные ему курсы на портале рандеву;

3.2.3 Продавец обязан посещать учебные презентации марок;

3.2.4 продавец обязан проходить обучение у менеджера по развитию.

3.3 Продавец обязан соблюдать правила дисциплины и техники безопасности:

3.3.1 Соблюдать свой график работы;

3.3.2 своевременно информировать руководителя по телефону о невыходе на работу по каким-либо причинам;

3.3.3 Проверять и подписывать свой график работы на следующий месяц;

3.3.4 Своевременно уточнять у руководителя свой график работы на следующий месяц или при дополнительных выходах;

3.3.5 Выходить в торговый зал в соответствии с графиком работы;

3.3.6 Находиться в своей зоне в течение рабочего дня и соблюдать правила Регламента системы зонирования, принятой в Компании;

3.3.7 носить униформу, соответствовать корпоративным стандартам внешнего вида Компании согласно Положению о внешнем виде сотрудников розничных магазинов;^[38]

3.3.8 Соблюдать правила техники безопасности и пожарной безопасности;

3.4 Продавец обязан поддерживать порядок в магазине:

3.4.1 Продавец обязан выполнять функции мерчендайзера только в то время, когда в торговом зале нет клиентов, или, если всех клиентов, находящихся в магазине, уже обслуживают другие продавцы;

3.4.2 Продавец обязан поддерживать чистоту в торговом зале и следить за мерчендайзингом в течение всего дня;

3.4.3 Продавец обязан протирать полки, гондолы и витрины4

3.4.4 Продавец обязан осуществлять выкладку товара на торговом оборудовании в соответствии с правилами мерчендайзинга;

3.4.5 Продавец обязан при обнаружении дефектного или выгоревшего товара сообщить об этом руководителю магазина для принятия мер;

3.4.6 Продавец обязан следить за состоянием ценников на товаре, выставленном в торговом зале и переклеивать их по необходимости. Продавцам запрещено снимать ценники с витринного товара, с целью поиска данного товара на складе магазина;

3.4.7 Продавец обязан контролировать наличие и надлежащее состояние формодержателей в товаре;

3.4.8 Не более чем через 1 минуту после осуществления продажи, продавец обязан привести в порядок рабочее место (убрать использованные следки, посуду, вложить в обувь формодержатели и т.п.), убрать из торгового зала коробки с обувью, не подошедшей клиенту, и вернуть ее в зону проверки качества товара;^[39]

3.4.9 Продавец обязан аккуратно поставить обратно на полки, гондолы или витрину не проданный клиенту товар, вернуть в зону проверки контроля качества товар, взятый со склада.

3.5 Обеспечение безопасности и сохранности товарно-материальных ценностей магазина

3.5.1 Продавец обязан бережно относиться к товару Компании;

3.5.2 Продавец обязан бережно относиться к имуществу Компании;

3.5.3 Продавец обязан осуществлять контроль за сохранностью товара, торгового оборудования и прочих материальных ценностей;

3.5.4 Продавец обязан заботиться о безопасности клиентов, находящихся в торговом зале (безопасность клиентов при использовании эскалатора, лестницы, присмотри за детьми, которые пришли вместе с клиентами и т.п.);

3.5.5 Продавец обязан сообщать руководителю о забытых вещах в торговом зале.

3.6 Продавец обязан сообщать руководителю о возникновении конфликтной ситуации с сотрудниками магазина, для решения конфликта.

4. Права

Продавец имеет право:

4.1 Выражать пожелания по своему графику на месяц;

4.2 Обращаться к руководству с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав;

4.3 Обращаться к руководству с предложениями по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией;

4.4 Участвовать в тренингах, презентациях и конкурсах, проводимых Компанией;

4.5 Получать документы и информацию, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

4.6 Подать запрос на перевод в другой магазин в связи с территориальной удаленностью от места жительства. Процесс перевода может быть инициирован только Младшим продавцом, Продавцом-консультантом и Старшим продавцом.

4.7 Получать скидку в размере 25% для себя на покупку товаров в магазинах Компании;

4.8 Получать справки, выписки и другие документы для предоставления в государственные органы.

5. Условия работы^[40]

5.1 График работы продавца определяется в соответствии с правилами внутреннего торгового распорядка Компании.

5.2 Для сотрудника, успешно работающего в должности Продавца, предусмотрен профессиональный и карьерный рост.

6. Оценка эффективности работы

Оценка эффективности работы продавца осуществляется на основании следующих показателей:

6.1 сумма индивидуальных продаж;

6.2 Корзина (сумма индивидуальных продаж в час);

6.3 Выполнение экватора (план продаж на месяц);

6.4 Индивидуальные показатели эффективности: конверсия, КТЧ, средняя цена;

6.5 Оценка уровня знаний и умений;

6.6 Исполнение должностных обязанностей, определенных Настоящей должностной инструкцией.

Корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100. Организационный профиль позволяет:^[41]

- оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

- описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников, официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее.^[42] Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том <как хорошо на других предприятиях>, <как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию>, <нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких-либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия, не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

• отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
• системы коммуникаций внутри предприятия;
• управленческой культуры предприятия;
• господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.^[43]

В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу корпоративной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура – это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную ситуацию и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность «измерения» этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между корпоративной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.

Современные исследования базируются на работах 1980–х годов. Т.Дил  и А.Кеннеди, Т. Питерс и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность корпоративной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме.^[44] Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В ходе проведения анализа была построена целостная модель для оценки корпоративной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий эффективной организации.