Файл: Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 249
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы работы с кадровым резервом в организации
1.1 Сущность и содержание работы с кадровым резервом в организации
1.2. Принципы, методы, этапы формирования кадрового резерва
Глава 2. Анализ работы с кадровым резервом в ООО «ИНТЕГРАЛ ПЛЮС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы
2.2. Анализ работы с кадровым резервом организации ООО «Интеграл Плюс»
1.2. Принципы, методы, этапы формирования кадрового резерва
В последнее время в России отмечается значительный интерес и к зарубежному опыту в области управления, в том числе и управления карьерой сотрудников. Однако его применение будет успешным только в случае его умелой модификации, адаптации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения проблем. [34, с. 12]
Среди теоретиков, уделявших внимание проблемам планирования и развития персонала, можно отметить такого известного представителя теории и практики как А. Файоль. Еще в двадцатые годы им была указана одна из составляющих частей эффективной деятельности организации, которая заключается в умении добиться от персонала «единства действия, инициативности и преданности делу за счет умелого осуществления административных операций (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль)». Кроме того, из теоретиков, уделявших внимание проблеме персонала, выделим Хедоури Ф. и Мэскона М.Х. [20, с. 168]
Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить следующие:
- актуальности — то есть необходимость в назначении на должность определена действительно насущной проблемой;
- соответствия - определяется подготовленностью кандидата и наличием у последнего компетенций именно для данной должности.
- перспективности - учитывает нацеленность претендента на последующий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм карьеры, время работы в предыдущей должности.
В процессе отбора претендентов для определенных должностей следует иметь ввиду не общий «функционал», но и специфические компетенции, которым должен соответствовать данный сотрудник, а также специальные требования, которым должен соответствовать руководитель конкретного функционального подразделения. [8, с. 19]
В качестве источников резерва могут использоваться:
- сотрудники, работающие на руководящих должностях, головных, дочерних и зависимых организаций;
- сотрудники главного и ведущего уровня;
- сотрудники с профильным образованием и имеющие положительные рекомендации о своей деятельности;
- сотрудники молодого возраста, решившие все задачи стажировки.
Следует учитывать, что первым уровнем резерва кадров считаются все
сотрудники организации, вторым уровнем считаются заместители руководителей различного уровня, которые и составляют основной резерв. [11, с. 324]
При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.
Структура резерва формируется в зависимости от категорий руководящего состава, для замещения которого он (резерв) и формируется: [17, а 15]
- состав резерва кадров для замещения должностей руководящего состава предприятия;
- резерв для должностей руководителей обособленно-структурных подразделений.
Резерв формируется на должности руководящего состава начиная с низового уровня руководителей, например, бригадира или заведующего секцией и до высших руководителей организации.
Анализируя и рассматривая разные источники формирования резерва отделы управления персоналом, как правило, учитывают следующее: [19, а 8]
- оценку сотрудников по отдельным группам должностей и специальностей с целью определения лучших по каждой конкретной группе, в соответствии с их профессиональными качествами и показателями трудового процесса;
- оценку претендентов на вакантную должность осуществлять открыто, для сведения к минимуму доли влияния субъективных условий.
В состав претендентов резерва включать не только более квалифицированных представителей высшего уровня, но и сотрудников молодого возраста с учетом их перспектив роста и потенциала, а также особенностей и подготовки, которые могут занять продолжительное время, и даже до нескольких лет.
Занимая позицию «дублера», сотрудник может подробно изучить функциональные обязанности в соответствии с направлением своей будущей работы.
Причем, резерв руководящих кадров по критерию «детализации» и составу предъявляемых требований представляется возможным определить как «потенциально возможный» и «итоговый или окончательный».
Очередной уровень из следующих резервов, для конкретной руководящей должности, определяется в зависимости от предшествующей должности в этом перечне.
Осуществляя отбор претендентов в группу резерва, следует учесть их специализацию (в настоящее время - профиль), качество освоения учебного материала по информации в дипломе, возрастные и половые особенности, показатели здоровья и т.д. [23, а 194] Перспективный резерв формируют работники соответствующие критериям и имеющие возможности для дальнейшего кадрового роста. Причем, такой показатель как «опыт работы» не требуется для включения в кадровый резерв сотрудников планируемых для назначения на первичные управленческие должности.
Первым этапом формирования «предварительного резерва» является этап создания «потенциального резерва» для определенных должностей, где в качестве критерия образования «потенциального резерва» используются качество профессиональных компетенций претендентов на резерв.
При формировании «предварительного резерва» за основу может быть взят «потенциальный резерв» и в дальнейшем дополнен претендентами, предложенными соответствующими руководителями структурных подразделений. [25, а 78]
Если рассматривать в качестве примера цех, то в данном случае начальник цеха может дополнить «потенциальный резерв» на руководящие должности руководителей в данном цехе, например, мастеров, заместителей начальника цеха. Процедура включения дополнительных кандидатур реализуется на этапе согласования списка «потенциального резерва» и состава экспертов осуществляющих экспертную оценку кандидатов, оценивающих их качества.
При этом, состав предварительного резерва формируется на основе принципа «выборности», что означает зачисление в данный резерв по результатам экспертных оценок претендентов. [32, С.16]
Составление резерва руководящего уровня от мастеров, начальников отделов и до начальников цехов производится по результатам оценки их наиболее значимых для данной должности качеств. Бланки листов для оценки претендентов выдаются сразу всю на группу которую следует оценить. Листы заполняют их в условиях, когда исключается одновременная оценка и присутствие экспертов разных уровней (подчиненных и начальников) в одном помещении. При этом в оценочных листах ФИО и коды экспертов не приводятся.
В качестве источника резерва могут быть руководители низшего уровня, а кроме того и работники соответствующие критериям и параметрам выдвижения на резерв. Предпочтения для представителей начальствующего звена среднего уровня целесообразно отдавать представителям данной организации, а не принятым со «стороны». [34, с. 12]
Количественно структура «потенциального резерва» для каждой должности определяется из имеющегося количества и вида должностей таким образом, чтобы на конкретную должность в «потенциальном резерве» рассматривать 3-и и более кандидатов.
При этом. Целесообразно, чтобы один из них (если потребуется) по профессиональным качествам и компетенциям, а также стажу работы был подготовлен для занятия должности, а другие подбирались из числа работников молодого возраста, которые в течении 1 -3 года будут проходить обучение или переподготовку.
В структурных подразделениях с упрощенной структурой, например бухгалтерия, отдел закупок и др., потенциальный резерв может совпадать с «предварительным резервом» и может создаваться только для руководителей этих организационных структур. Список резерва на должность мастера цеха формируется без конкретизации участков. В отделах формируется отдельный список, где отражается конкретные должности на которые они претендуют и должности на которых они пребывают в настоящее время, с корректировкой состава резерва до 15 января ежегодно.
Кандидаты в «предварительный резерв» могут оцениваться экспертами:
- работающими под руководством кандидата (нижестоящие);
- начальниками того же уровня что и претендент (равные);
- начальниками рангом или более выше, чем претендент (вышестоящие).
Число экспертов не является ограниченным для одного претендента. Одно из условий, что бы эксперт знал оцениваемых претендентов по совместной работе от года и более. Количество экспертов не ограничено, но их минимальное количество не менее 5 чел., а предпочтение отдается тем экспертам которые знают по совместной работе всех претендентов на одну должность. [35, а 8 ]
В период оценки претендентов в «предварительный резерв» эксперты производят оценку в сравнении претендентов между собой по каждому оцениваемому параметру, с занесением результатов в «Оценочный лист», по предусмотренным в данном листе правилам.
Качественная процедура экспертной оценки обеспечивается наличием:
- списка «потенциального резерва» на должности руководителей в определенных подразделениях;
- списка экспертов на всю группу оцениваемых претендентов;
- соответствующего приказа руководителя организации, в котором прописана процедура, план и участники этого процесса. [26, а 53]
Завершив заполнение «Оценочных листов» эксперты распределяются по тем должностям, для которых и определяется резерв, уточняется общее суммарное количество мест, на которые устраивается конкурс, определяются среднеарифметические оценки экспертов на каждого кандидата, а также определяются профессиональные компетенции средняя оценка которых мене 4-х баллов.
В соответствии с полученными данными и рассчитанными баллами определяется состав «предварительного резерва» для каждой рассматриваемой должности. Причем, в состав «предварительного резерва» включаются претенденты со средним суммарным показателем до 2,1.
«Окончательный резерв» формируется на основе списка из «предварительного резерва» для рассматриваемой должности.
Для повышения качества формирования компетенций претендента на руководящую должность и контроля за его работой за время пребывания в «резерве» для каждого претендента разрабатывается индивидуальный план повышения квалификации» на 2-3 года.
В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве на каждого специалиста составляется «Индивидуальный план повышения квалификации» на три года, не позже 2-м мес. с момента зачисления претендента в резерв. При этом, первый экземпляр выдаётся на руки претенденту резерва, а экземпляр № 2 - его прямому руководителю для организации работы и контроля. Экземпляр № 3 оставляют в личном деле претендента, с записью об уровне выполнения претендентом намеченных заданий. [22, с.18]
Все включенные в резерв, учитываются в отделах кадров организаций, где в их «Личные дела» подшиваются «Аттестационные листы» .а также другие документы характеризующие компетентность и профессиональные качества претендента, в том числе и результаты повышения квалификации, стажировки, участи в различных конкурсах, и уровень выполнения «Индивидуальный план повышения квалификации».
Сотрудники организации, включенные в состав резерва, учитываются специальным образом в кадровых органах, при этом в их личные дела подшиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения квалификации, характеристики по результатам стажировок, результаты участия в конкурсах и выполнения индивидуального плана. [19, с. 18]
О результатах реализации мероприятий «Индивидуального плана повышения квалификации» рассматривается вопрос на заседании специальной комиссии, где кандидат или оценивается положительно с указанием рекомендаций или исключается из резерва (при грубом нарушении графика мероприятий). [14, с. 2]
При этом, состав «предварительного и окончательного» резерва, как правило, подлежит обновлению не реже 1 раз/год. Необходимость качественной подготовки резерва предполагает необходимость материальной мотивации претендентов на должности с одной стороны, и сокращение срока нахождения в резерве (с целью минимизации трудовых, временных и вероятнее всего финансовых затрат), со сроком их максимального пребывания 3-и года.