Файл: Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации).pdf

После завершения срока пребывания в составе резерва претендент ожи­дает повышения в должности, а в том случае если претендент «Индивиду­альный план» выполнил успешно, а вакансия отсутствует то, как правило, руководство организации назначает персональную набавку к установленному окладу.

Руководство кадрового органа должно нести личную ответственность за организацию работы по подготовке резерва, а руководители структурных единиц отвечают: за составление плана и организацию всего процесса под­готовки резерва; отбор претендентов в состав планируемого резерва; состав­ление «Индивидуальных планов» претендентами; осуществление контроля реализации мероприятий указанных ранее планов; составление ежегодных справок-отчетов о выполнении «Индивидуальных планов».

Руководство кадрового органа несет ответственность за организацию и функционирование резерва кадров, контролируя работу с резервом, состав­ляя сводный план его функционирования, оказывая помощь руководителям структурных подразделений в составлении указанных планов и реализации их мероприятий; осуществляя учет резерва, разрабатывая предложения по улучшению работы с резервом. [3, с. 6]

Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются: Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва. Причем, начиная процедуры организации резерва необходимо:

• спланировать корректировку штатного состава сотрудников;
• внести предложения по карьерному росту сотрудников;
• уточнить уровень обеспечения резервом должностей номенклатуры;
• уточнить конкурс на каждую должность номенклатуры;
• оценить степень насыщения резерва по каждой должностной единице и группе должностей. [11, С. 402]

На основании проведенного представляется возможным выявить теку­щую и будущую необходимость в резерве, для уточнения численности кото­рого будет необходимым установить:

• необходимость организации в специалистах по управлению на теку­щий и перспективный уровень;
• количество резерва каждого уровня подготовленного в настоящий мо­мент, независимо от того где осуществлял подготовку сотрудник состоящий в резерве;
• соотношение зачисленных и выбывших из резерва претендентов, в том числе и по причине невыполнения мероприятий индивидуального плана или по причине увольнения (перевода в другое подразделение и увольнения);
• количество высвобождающихся в связи с изменением организационно- штатной структуры работников управления, которых представляется воз­можным использовать на управленческих должностях в других подразделе­ниях. [4, С. 92]

---

Приведенное выше решается, как правило до организации кадрового ре­зерва и корректируется в течении всего процесса работы с резервом.

В целях последующей оптимизации качественного и количественного состава резерва учитываются следующие вопросы:

• группировка должностей являющихся базовыми для формирования резерва руководителя определенного подразделения и корреляцию резерва в соответствии с характеристикой бизнес-процессов;
• условия подбора заместителей группы руководителей, где основным условием является их перспективность для дальнейшего роста по карьерной лестнице в зависимости от личных и профессиональных качеств претендента:
• личная ответственность руководителя за оптимальную расстановку рассматриваемой категории сотрудников. Так, например, за расстановку бри­гадиров в конкретном цехе отвечает начальник цеха, а за назначение началь­ников цехов - руководство организации. [13, с. 3]

Этап II. Формирование состава резерва, включающего:

• составление группы резерва из претендентов на должности;
• уточнение состава претендентов в соответствии с планируемыми должностями.

В ходе формирования резерва целесообразно уточнить:

• состав кандидатов на включение в состав резерва;
• список сотрудников, включенных в состав резерва, которые должны пройти обучение, повышение квалификации;
• форму подготовки для конкретного кандидата с учетом его компетен­ций и целесообразности использования на конкретной должности. [7, с. 16]

При составлении списка резерва могут применяться различные методы, в том числе и:

• факторный анализ кадровых данных (отчеты, автобиография, результа­ты выполнения индивидуальных планов, характеристики т.д.);
• интервьюирование, различные формы бесед в соответствии с предва­рительно разработанными планами бесед или вопросниками, а также без специально разработанного плана;
• наблюдение в процессе выполнения работником его профессиональ­ных обязанностей, а также во внерабочее время;
• анализ и оценка результатов трудовых процессов реализуемых претен­дентом, том числе и производительность, качество и т.д.;способ определенной группировки работников, когда сравниваются компетенции претендентов на конкретную должность с требованиями к дан­ной должности. При этом в последующем или под должность подбирается претендент или наоборот. [12, с. 4]

Указанный способ учитывает образование 3-х блоков информации про- фессиограмм всей штатной структуры руководящих управленческих долж­ностей, фактологических данных и критериальных показателей сотрудника.

---

Составляя перечень претендентов в резерв учитываются такие условия как:

• требования к функциональным обязанностям, а также описание и ха­рактеристика места работы, критерии оценки и показатели эффективности труда;
• перечень компетенций необходимых для успешного выполнения рабо­ты в данной должности;
• список должностей, исполняя обязанности по которым сотрудник может быть претендентом на вакантную должность;
• критериальные оценки претендентов на должность, в том числе про- фильность образования, пол, возраст, период работы в должности;
• итоговые данные по оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантную должность;
• заключение последней аттестации;
• выводы и решения руководителей и экспертов из параллельных под­разделений, собраний трудовых коллективов;
• выводы по оценке претендента на должность (например, иерархия ру­ководящей должности, коммуникабельность, способность управлять коллек­тивом, умение решать поставленные производственные задачи).

Более значимыми условиями и показателями, требующими учета при оценке компетенций руководителя в вакантной должности будут:

• мотивация труда - через интерес к производственным проблемам и творческому труду, предрасположенность к расширению кругозора, наце­ленность на перспективу и результат, стремление к решению социальных конфликтов в интересах трудового коллектива и организации, готовность только к оправданному риску;
• высокие профессиональные компетенции, реализуемые через опти­мальные уровни образования и возраста, высокая профессиональная подго­товленность, допустимая автономность при принятии служебных решений, умение отстоять принятое решение и приводить аргументированные доводы при этом;
• показатели личностного свойства - ответственность, авторитет среди коллег, уважение к окружающим, социальная ответственность, психологиче­ская устойчивость, корректность в общении, адекватность восприятия окру­жающей действительности. [17, с. 15]

На этапе составления списка резерва требуют решения такие задачи как:

• результаты оценки претендентов;
• сравнительная оценка компетенций и личных качеств претендента на должность с требованиями «Единого тарифно-квалификационного справоч­ника» работ и профессий;
• сопоставление оцениваемых качеств нескольких кандидатов между со­бой, и выбор наиболее соответствующего для рассматриваемой должности.

На основании указанного сравниваются претенденты и уточняется име­ющийся список резерва. [22, с. 18]

---

Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов.

Цель этапа формируется исходя из того, что для образования резерва яв­ляется недостаточным только «отбор способных к продвижению». Необхо­димо не только осуществить подбор к карьерному росту, но и качественно подготовить претендентов к предстоящей работе, осуществив подготовку, используя для этого, как правило, следующие методы:

• дифференцированная подготовка под руководством опытных настав­ников и руководителей;
• прохождение стажировки в планируемой должности на данном или ином предприятии;

- получение высшего (дополнительного) образования или учеба на кур­сах повышения квалификации.

Причем, для дополнительной подготовки резерва применяются 3-и ва­рианта программ: [32, с. 13]

• 1. «Общая программа», включающая в основном теоретическую подго­товку, и представляющая собой форму корректировки и актуализации знаний по тем вопросам науки и техники, которые непосредственно или смежным образом будут связаны с предстоящим выполнением обязанностей. Преду­сматривает подготовку претендентов имеющих базовую подготовку в виде обучения отдельным специальным дисциплинам, имеющим важное значение для качества управления. Форма контроля может быть в виде зачетов или эк­заменов;
  2. «Специальная программа» используется при структурировании всего состава резерва по отдельным направлениям, и сочетает в себе теоретические и практические разделы и как возможные инструменты может включать: раз­личные интерактивные форму подготовки по производственным и общим проблемам функционирования организации, разработку проектов по отдель­ным специальным направлениям. Как форма контроля может использоваться - оценка разработанных претендентом предложений по оптимизации бизнес- процессов и повышению эффективности управления, с последующей их за­щитой;
  3. «Индивидуальная программа» состоящая из конкретных задач по по­вышению качества компетенций для каждого потенциального претендента находящегося в резерве с использованием таких инструментов обучения как производственные практики в эффективно функционирующих организациях резидентах или нерезидентах со стажировкой на предполагаемой должности.

«Индивидуальные планы кандидатов» формируются непосредственно руководителями структурных производственных и бизнес единиц и утвер­ждаются руководителями организаций. Осуществление контроля за их вы­полнением возлагается на соответствующих руководителей структурных подразделений и служб, кадровых органов. [34, с.12]

---

Для повышения эффективности адаптации вновь назначенных на долж­ность целесообразно максимально быстро и в полном объеме их вовлечь в происходящие в подразделении и на предприятии процессы, подробно озна­комить их с регламентами, регулирующими производственные процессы и отношения, представить и позиционировать в новом статусе - руководителя.

Причем, еще сложней будет происходить процесс адаптации сотрудника назначенного на должность и принятого со «стороны». В данном случае про­цесс адаптации предстоит реализовать по всем вертикальным и горизонталь­ным организационным уровням функционирования в условиях других кор­поративных правил, в абсолютно новой бизнес-среде.

Для повышения эффективности подготовки резерва многие ведущие компании используют специализированные программы, предназначенные для подготовки резерва из числа наиболее перспективно-ориентированных специалистов. При этом, «новички» обучаются по специально- ориентированным программам позволяющим получить представление об ор­ганизационно-штатной структуре, корпоративной этике и традициях компа­нии, реализуемым бизнес-процессам. Достаточно эффективными в данном случае могут быть различные тренинги, где посредством решения различных проблемных ситуаций формируются необходимые компетенции вновь назна­ченного сотрудника. С привлечением на тренинги представителей коллекти­ва где предстоит работать назначенному на должность, кроме того решаются задачи и сплочения коллектива, а значит и повышения эффективности его работы. [14, с. 2]

По мнению специалистов, отбор кандидатов из резерва на должность должен происходить конфиденциально с учетом показателей подготовки.

Для оценки эффективности работы с резервом применяются такие кри­териальные показатели как результативность подготовки руководителей, те­кучесть резерва, время нахождения в резерве, уровень подготовки резерва, результаты работы назначено на должность кандидата из резерва. [33, с.8]

Основной проблемой при оценке резерва является определение ее кри­териев, а алгоритм функционирования системы кадрового резерва представ­лен на рис. 3.

Рисунок 3. Алгоритм функционирования системы формирования

кадрового резерва

Рассматривая целесообразность резерва следует отметить, что находя­щиеся в его составе претенденты существенным образом повышают свой уровень компетенций и перспективы карьерного роста.

---