Файл: Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 248
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы работы с кадровым резервом в организации
1.1 Сущность и содержание работы с кадровым резервом в организации
1.2. Принципы, методы, этапы формирования кадрового резерва
Глава 2. Анализ работы с кадровым резервом в ООО «ИНТЕГРАЛ ПЛЮС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы
2.2. Анализ работы с кадровым резервом организации ООО «Интеграл Плюс»
После завершения срока пребывания в составе резерва претендент ожидает повышения в должности, а в том случае если претендент «Индивидуальный план» выполнил успешно, а вакансия отсутствует то, как правило, руководство организации назначает персональную набавку к установленному окладу.
Руководство кадрового органа должно нести личную ответственность за организацию работы по подготовке резерва, а руководители структурных единиц отвечают: за составление плана и организацию всего процесса подготовки резерва; отбор претендентов в состав планируемого резерва; составление «Индивидуальных планов» претендентами; осуществление контроля реализации мероприятий указанных ранее планов; составление ежегодных справок-отчетов о выполнении «Индивидуальных планов».
Руководство кадрового органа несет ответственность за организацию и функционирование резерва кадров, контролируя работу с резервом, составляя сводный план его функционирования, оказывая помощь руководителям структурных подразделений в составлении указанных планов и реализации их мероприятий; осуществляя учет резерва, разрабатывая предложения по улучшению работы с резервом. [3, с. 6]
Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются: Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва. Причем, начиная процедуры организации резерва необходимо:
- спланировать корректировку штатного состава сотрудников;
- внести предложения по карьерному росту сотрудников;
- уточнить уровень обеспечения резервом должностей номенклатуры;
- уточнить конкурс на каждую должность номенклатуры;
- оценить степень насыщения резерва по каждой должностной единице и группе должностей. [11, С. 402]
На основании проведенного представляется возможным выявить текущую и будущую необходимость в резерве, для уточнения численности которого будет необходимым установить:
- необходимость организации в специалистах по управлению на текущий и перспективный уровень;
- количество резерва каждого уровня подготовленного в настоящий момент, независимо от того где осуществлял подготовку сотрудник состоящий в резерве;
- соотношение зачисленных и выбывших из резерва претендентов, в том числе и по причине невыполнения мероприятий индивидуального плана или по причине увольнения (перевода в другое подразделение и увольнения);
- количество высвобождающихся в связи с изменением организационно- штатной структуры работников управления, которых представляется возможным использовать на управленческих должностях в других подразделениях. [4, С. 92]
Приведенное выше решается, как правило до организации кадрового резерва и корректируется в течении всего процесса работы с резервом.
В целях последующей оптимизации качественного и количественного состава резерва учитываются следующие вопросы:
- группировка должностей являющихся базовыми для формирования резерва руководителя определенного подразделения и корреляцию резерва в соответствии с характеристикой бизнес-процессов;
- условия подбора заместителей группы руководителей, где основным условием является их перспективность для дальнейшего роста по карьерной лестнице в зависимости от личных и профессиональных качеств претендента:
- личная ответственность руководителя за оптимальную расстановку рассматриваемой категории сотрудников. Так, например, за расстановку бригадиров в конкретном цехе отвечает начальник цеха, а за назначение начальников цехов - руководство организации. [13, с. 3]
Этап II. Формирование состава резерва, включающего:
- составление группы резерва из претендентов на должности;
- уточнение состава претендентов в соответствии с планируемыми должностями.
В ходе формирования резерва целесообразно уточнить:
- состав кандидатов на включение в состав резерва;
- список сотрудников, включенных в состав резерва, которые должны пройти обучение, повышение квалификации;
- форму подготовки для конкретного кандидата с учетом его компетенций и целесообразности использования на конкретной должности. [7, с. 16]
При составлении списка резерва могут применяться различные методы, в том числе и:
- факторный анализ кадровых данных (отчеты, автобиография, результаты выполнения индивидуальных планов, характеристики т.д.);
- интервьюирование, различные формы бесед в соответствии с предварительно разработанными планами бесед или вопросниками, а также без специально разработанного плана;
- наблюдение в процессе выполнения работником его профессиональных обязанностей, а также во внерабочее время;
- анализ и оценка результатов трудовых процессов реализуемых претендентом, том числе и производительность, качество и т.д.;способ определенной группировки работников, когда сравниваются компетенции претендентов на конкретную должность с требованиями к данной должности. При этом в последующем или под должность подбирается претендент или наоборот. [12, с. 4]
Указанный способ учитывает образование 3-х блоков информации про- фессиограмм всей штатной структуры руководящих управленческих должностей, фактологических данных и критериальных показателей сотрудника.
Составляя перечень претендентов в резерв учитываются такие условия как:
- требования к функциональным обязанностям, а также описание и характеристика места работы, критерии оценки и показатели эффективности труда;
- перечень компетенций необходимых для успешного выполнения работы в данной должности;
- список должностей, исполняя обязанности по которым сотрудник может быть претендентом на вакантную должность;
- критериальные оценки претендентов на должность, в том числе про- фильность образования, пол, возраст, период работы в должности;
- итоговые данные по оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантную должность;
- заключение последней аттестации;
- выводы и решения руководителей и экспертов из параллельных подразделений, собраний трудовых коллективов;
- выводы по оценке претендента на должность (например, иерархия руководящей должности, коммуникабельность, способность управлять коллективом, умение решать поставленные производственные задачи).
Более значимыми условиями и показателями, требующими учета при оценке компетенций руководителя в вакантной должности будут:
- мотивация труда - через интерес к производственным проблемам и творческому труду, предрасположенность к расширению кругозора, нацеленность на перспективу и результат, стремление к решению социальных конфликтов в интересах трудового коллектива и организации, готовность только к оправданному риску;
- высокие профессиональные компетенции, реализуемые через оптимальные уровни образования и возраста, высокая профессиональная подготовленность, допустимая автономность при принятии служебных решений, умение отстоять принятое решение и приводить аргументированные доводы при этом;
- показатели личностного свойства - ответственность, авторитет среди коллег, уважение к окружающим, социальная ответственность, психологическая устойчивость, корректность в общении, адекватность восприятия окружающей действительности. [17, с. 15]
На этапе составления списка резерва требуют решения такие задачи как:
- результаты оценки претендентов;
- сравнительная оценка компетенций и личных качеств претендента на должность с требованиями «Единого тарифно-квалификационного справочника» работ и профессий;
- сопоставление оцениваемых качеств нескольких кандидатов между собой, и выбор наиболее соответствующего для рассматриваемой должности.
На основании указанного сравниваются претенденты и уточняется имеющийся список резерва. [22, с. 18]
Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов.
Цель этапа формируется исходя из того, что для образования резерва является недостаточным только «отбор способных к продвижению». Необходимо не только осуществить подбор к карьерному росту, но и качественно подготовить претендентов к предстоящей работе, осуществив подготовку, используя для этого, как правило, следующие методы:
- дифференцированная подготовка под руководством опытных наставников и руководителей;
- прохождение стажировки в планируемой должности на данном или ином предприятии;
- получение высшего (дополнительного) образования или учеба на курсах повышения квалификации.
Причем, для дополнительной подготовки резерва применяются 3-и варианта программ: [32, с. 13]
-
- «Общая программа», включающая в основном теоретическую подготовку, и представляющая собой форму корректировки и актуализации знаний по тем вопросам науки и техники, которые непосредственно или смежным образом будут связаны с предстоящим выполнением обязанностей. Предусматривает подготовку претендентов имеющих базовую подготовку в виде обучения отдельным специальным дисциплинам, имеющим важное значение для качества управления. Форма контроля может быть в виде зачетов или экзаменов;
- «Специальная программа» используется при структурировании всего состава резерва по отдельным направлениям, и сочетает в себе теоретические и практические разделы и как возможные инструменты может включать: различные интерактивные форму подготовки по производственным и общим проблемам функционирования организации, разработку проектов по отдельным специальным направлениям. Как форма контроля может использоваться - оценка разработанных претендентом предложений по оптимизации бизнес- процессов и повышению эффективности управления, с последующей их защитой;
- «Индивидуальная программа» состоящая из конкретных задач по повышению качества компетенций для каждого потенциального претендента находящегося в резерве с использованием таких инструментов обучения как производственные практики в эффективно функционирующих организациях резидентах или нерезидентах со стажировкой на предполагаемой должности.
«Индивидуальные планы кандидатов» формируются непосредственно руководителями структурных производственных и бизнес единиц и утверждаются руководителями организаций. Осуществление контроля за их выполнением возлагается на соответствующих руководителей структурных подразделений и служб, кадровых органов. [34, с.12]
Для повышения эффективности адаптации вновь назначенных на должность целесообразно максимально быстро и в полном объеме их вовлечь в происходящие в подразделении и на предприятии процессы, подробно ознакомить их с регламентами, регулирующими производственные процессы и отношения, представить и позиционировать в новом статусе - руководителя.
Причем, еще сложней будет происходить процесс адаптации сотрудника назначенного на должность и принятого со «стороны». В данном случае процесс адаптации предстоит реализовать по всем вертикальным и горизонтальным организационным уровням функционирования в условиях других корпоративных правил, в абсолютно новой бизнес-среде.
Для повышения эффективности подготовки резерва многие ведущие компании используют специализированные программы, предназначенные для подготовки резерва из числа наиболее перспективно-ориентированных специалистов. При этом, «новички» обучаются по специально- ориентированным программам позволяющим получить представление об организационно-штатной структуре, корпоративной этике и традициях компании, реализуемым бизнес-процессам. Достаточно эффективными в данном случае могут быть различные тренинги, где посредством решения различных проблемных ситуаций формируются необходимые компетенции вновь назначенного сотрудника. С привлечением на тренинги представителей коллектива где предстоит работать назначенному на должность, кроме того решаются задачи и сплочения коллектива, а значит и повышения эффективности его работы. [14, с. 2]
По мнению специалистов, отбор кандидатов из резерва на должность должен происходить конфиденциально с учетом показателей подготовки.
Для оценки эффективности работы с резервом применяются такие критериальные показатели как результативность подготовки руководителей, текучесть резерва, время нахождения в резерве, уровень подготовки резерва, результаты работы назначено на должность кандидата из резерва. [33, с.8]
Основной проблемой при оценке резерва является определение ее критериев, а алгоритм функционирования системы кадрового резерва представлен на рис. 3.
Рисунок 3. Алгоритм функционирования системы формирования
кадрового резерва
Рассматривая целесообразность резерва следует отметить, что находящиеся в его составе претенденты существенным образом повышают свой уровень компетенций и перспективы карьерного роста.