Файл: Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации).pdf

Введение

Актуальность темы курсовой работы связанна с необходимостью совершенствования управления кадровым резервом в организациях, и объяс­няются тем обстоятельством, что на практике встречаются примеры низкого уровня управления персоналом, его подготовки, и эффективного замещения вакантных должностей квалифицированным персоналом. Частым является «кадровый голод», то есть отсутствие квалифицированных сотрудников, спо­собных работать на должностях более высокого профессионального уровня. Причем, управление персоналом, как система взаимодействия работников друг с другом и со средствами производства в процессе трудовой деятельно­сти является результативным фактором обеспечения эффективности функци­онирования организации в целом. В этой связи, бесспорным является то, что хорошо организованная система управления кадровым резервом на предпри­ятии обеспечит достижение запланированных результатов. В современных условиях проблемы, связанные с управлением кадровым резервом на пред­приятии приобретают особенно важное значение. На основании чего можно утверждать, что подготовка кадрового резерва это одно из важных элементов трудового процесса, основанного на данных современной науки и передовых достижениях практики.

Изучение вопросов научного подхода к управлению кадровым резервом актуально не только для специалистов в области управления персоналом, но и для специалистов в любой области и направления деятельности, где требу­ются квалифицированные сотрудники, самоорганизация и организация труда подчиненных.

Таким образом, высокий уровень подготовки и управления кадровым резервом - непременное условие эффективности функционирования хозяй­ствующего субъекта независимо от его формы собственности и отраслевой принадлежности. Причем, проблемами управления кадровым резервом необ­ходимо заниматься постоянно, настойчиво и всесторонне

.Своевременное выявление и успешная подготовка будущих эффектив­ных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конку­рентной борьбе. Поэтому компании создают систему подбора, роста и пере­мещения будущих руководителей - резерва.

Понятие кадрового резерва можно определить как состав руководящего уровня и специалистов, которые обладают предрасположенностью к управ­ленческой деятельности, и отвечают требованиям определяемым должност­ной инструкцией, прошедших процедуру отбора и повышения квалификации (при необходимости). При взаимоотношениях с кадровым резервом, как пра­вило, определяют два сегмента - резерв (дублеры) и перспективный резерв, то есть перспективные работники с лидерскими качествами.

---

Образование кадрового резерва направлено на отбор претендентов, имеющих лидерские и управленческие качества, и имеющих потенциал и возможность обучения будущей профессии.

Создание работы с кадровым резервом дает компании следующие пре­имущества:

• квалифицированные и перспективные сотрудники остаются в компа­нии, им обеспечивается карьерный рост;
• уменьшается время адаптации нового руководителя в должности (оно составляет менее 3-х месяцев);
• у новых руководителей сформирована и гарантирована лояльность к компании;
• коммерческая тайна защищена от проникновения извне;
• сохраняется преемственность бизнес-процессов и корпоративной культуры.

Формирование кадрового резерва требуется для своевременного и обес­печения организации сотрудниками с качественным уровнем профессио­нальной подготовки, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Инте­грал Плюс», а предметом исследования методы работы с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс».

Целью курсовой работы является проведение анализа управления кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс» и разработка мероприятий по её совершенствованию.

При написании работы автором были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты работы с кадровым резервом;
• проанализировать работу с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс»;
• разработать пути совершенствования работы с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс».

Работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка литерату­ры и приложений.

Глава 1 Теоретические основы работы с кадровым резервом в организации

1.1 Сущность и содержание работы с кадровым резервом в организации

Персонал» (от латинского «personalis» - личный), то есть «весь состав работающих, постоянных и временных, в том числе и специалистов, рабочих и служащих обслуживающих их деятельность», «совокупность всех челове­ческих ресурсов, которыми обладает организация». [7]

---

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, слу­жащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным при­знакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются со­здателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуще­ствляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении и совершенствовании, что определяется типом кадровой политики (табл.1).

Таблица 1

Типы кадровой политики [22]

Кадровый процесс	Вид кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Подбор сотрудников	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Нехватка сотрудников
Адаптация работников	Возможность адекватного подключения к бизнес- процессам	Результативная адаптация. за счет работы наставников
Повышение квалифи­кации работников	Адаптация на предприятии	Стажировка

Оценка должностей - это процесс определения значимости, ценности должностей для организации и построения их иерархии на основе опреде­ленной значимости. Близкие по значимости должности объединяются в группы, то есть разряды (грейды). В основе каждой системы оценки должно­стей лежит набор единых критериев, параметров, по которым могут быть оценены все должности организации. Организация может разработать сво

йсобственный набор критериев или воспользоваться уже имеющимся фикси­рованным набором.

Рисунок 1. Структура кадров организации [25]

В системе ранжирования, каждая работа рассматривается как одно целое и располагается, по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы рас­положены по порядку, можно будет провести разделительные линии для то­го, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответ­ствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимо­сти каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни за­работной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.

---

Понятие кадрового резерва можно определить как состав руководящего

уровня и специалистов, которые обладают предрасположенностью к управленческой деятельности, и отвечают требованиям, определяемым должност­ной инструкцией, прошедших процедуру отбора и повышения квалификации (при необходимости). При взаимоотношениях с кадровым резервом, как пра­вило, определяют два сегмента - резерв (дублеры) и перспективный резерв, то есть перспективные работники с лидерскими качествами.

Процесс взаимодействия с резервом, как и многие другие операции кад­ровой работы, является комплексной (рис. 2). [1]

Рисунок 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Анализ специальной литературы позволяет рассмотреть несколько видов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности, целей кадровой работы и т.д.).

1) В зависимости от вида деятельности различают «Резерв развития» и «Резерв функционирования». При этом, резерв развития позиционируется как состав руководителей и специалистов которые готовы к деятельности в рамках предстоящих новых направлений. Они могут себя реализовать в двух направлениях - профессиональной или карьеры.

Резерв функционирования представляет собой состав сотрудников ори­ентированных в последующем на обеспечение эффективной деятельности предприятия, то есть на управленческую деятельность.

2) В соответствии с временем назначения:

• претенденты, претендующие на руководящие должности в данный момент, то есть «здесь и теперь»;
• претенденты, претендующие на руководящие должности в предше­ствующие 1-3 года.

Замена руководящего состава за счет внутреннего резерва имеет не­оспоримые преимущества, а именно: [17]

• минимальное время на адаптацию в новой должности (в отличии от случая найма со стороны когда указанный период составляет примерно 3-6 мес.);
• отсутствие потребности формировать лояльность к организации (в данных условиях она должна уже быть приобретенной), а кроме того новый руководитель не прошедший адаптацию при перемещении на прежнюю должность не «унесет» с собой сведения представляющие корпоративную информацию;
• осуществляется поэтапная смена поколений и обеспечивается переда­ча опыта, профессиональных компетенций, опыта, корпоративной этики. От­сутствуют радикальные процессы «слома» существующего, усложняющие функционирование структур на достаточно продолжительное время;
• снижаются потери подготовленных специалистов организации, свя­занные бесперспективностью служебного роста.

---

Все отмеченное выше, имеет вполне определенную составляющую в виде снижения совокупного дохода в связи со снижением эффективности де­ятельности сотрудников.

Как следствие, преобладающая часть фирм мотивированы в служебном продвижении своих сотрудников на всех этапах и ступенях, создавая кадро­вый резерв. [19. С.42]

Вовремя осуществленная качественная подготовка к вышестоящей должности перспективных сотрудников руководящего уровня является опре­деляющим условием победы над конкурентами в насыщенной конкурентной среде. В этой связи, в настоящее время хозяйствующие субъекты, как прави­ло, создают такой механизм подбора, развития и роста кадрового резерва ко­торый обеспечит в последующем решение задач стратегического уровня. При этом, сама структура подготовки резерва руководящего звена позволяет реа­лизацию следующих вопросов: [22, а 58]

• определение специалистов обладающих ресурсом для работы на руко­водящих должностях;
• подготовка этих сотрудников к исполнению обязанностей руководите­лей различного уровня;
• гарантированное занятие освободившейся должности и назначение но­вого сотрудника.

В структуре резерва руководителей различают 2-е структуры - дублёры (резерв) и перспективный резерв, то есть работники молодого возраста с ли­дерскими качествами.

Технология взаимодействия с каждой структурой может совпадать по отдельным процедурам, однако имеет отличительные особенности, например по способу отбора или по развитию подготовки. Так, например, подготовка дублеров характеризуется насыщенностью и трудностью реализации. И тре­бует в связи с этим существенных временных затрат.

Вместе с тем, те организации, которые могут эффективно реализовывать эту подготовку получают существенный результат в виде мягкой смены по­колений, внесения преемственности в управление, и результативности в свя­зи с этим бизнес-процессов.

Подготовка резерва представляет собой: [27, а 186]

• действенный инструмент оптимизации применения способов подбора и перемещения руководителей, обеспечения преемственности руководства, и в связи с этим - повышение результативности функционирования организа­ции;

- один из действенных факторов успешной деятельности организации на стратегическом этапе функционирования.

В отношении «перспективного резерва» - представляется возможным отметить, что целью работы с названным сегментом сотрудников является выявление состава и интенсивная подготовка специалистов, имеющих требу­емый ресурс для того, что бы через 1-3 года исполнять обязанности руково­дителя успешно. [29, с. 205]

---