Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

На этапе зрелости денежный поток от операционной деятельности продолжает оставаться положительным, инвестиционный поток, наоборот, снижается, так как предприятие по сравнению с этапом роста сокращает инвестиции в основные фонды. Дивидендная политика компании становится чуть более консервативной, организация начинает выплачивать минимальные фиксированные дивиденды. В рамках третьего этапа жизненного цикла фирмы для наиболее оптимального управления денежными средствами следует увеличивать их приток, уменьшать текущую потребность в оборотных средствах, например, путем продажи избыточных запасов сырья или дебиторской задолженности [20; с. 119].

Компания переходит на стадию спада, когда она не может адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды, рынка. Это происходит вследствие устаревания материальных, человеческих, информационных ресурсов. Признаками спада развития ЖЦО является сокращение объемов производства, значительный спад объемов выручки и прибыли, денежный поток от операционной прибыли становится отрицательным, растет кредиторская задолженность фирмы. Такие действия могут быть предотвращены путем изменения стратегии компании, внедрения каких-либо инновационных технических или экономических мероприятий, а также проведения маркетинговых исследований.

Таким образом, под жизненным циклом организации понимаются закономерные изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Вне зависимости от сферы деятельности, в современной экономической литературе выделяется 4 стадии жизненного цикла любой организации: зарождение, рост, зрелость, спад.

Модели жизненного цикла организации

Проанализировав основные стадии жизненного цикла, считается целесообразным обозначение различных моделей жизненного цикла организации.

Первая модель была описана Ларри Грейнером в 1972 году. Он считал, что на построение жизненного цикла компании оказывают влияние 5 факторов [8; с.75]:

1. возраст предприятия;
2. размер организации;
3. этапы эволюции;
4. стадии революции;
5. темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Модель жизненного цикла Грейнера [8; с. 77]

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет, и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие, основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятия старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль над организацией [8; с. 78]. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал, помогающий руководителям профессиональными советами [15; с. 29]. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Следующая модель жизненного цикла была разработана Адизесом (рис.1.3.)

В модели Адизеса выделяют десять этапов жизненного цикла организации [9; с. 288]:

1. Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям.

Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

1. Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.
2. Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.
3. Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
4. Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия.

Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

1. Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности.
2. Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
3. Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
4. Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Рис. 1.3. Модель жизненного цикла Адизеса [17; с. 114]

По мнению автора этой модели для создания успешной организации, необходимо иметь не только хорошую идею, рынок для товара или услуги и начальный капитал. Гораздо важнее иметь преданного своей идее лидера, который сможет соединить все эти факторы вместе.

По мнению многих ученых, основой продления жизненного цикла организации является новаторский подход к управлению организацией и производству продукции [12; с. 19-20].

Постоянное внедрение инноваций является принципом многих ведущих компаний. Пионером стала компания Electrolux, основатели которой сделали его главным для бизнеса еще 100 лет назад. Инновационный подход обеспечил первый успех организации в 1910-х годах, когда был изобретен бытовой пылесос, и началось его коммерческое производство. Продолжение успеха последовало в 20-е годы благодаря очередному изобретению - холодильника. Ставка на инновации обеспечила компании не только уверенное прохождение по первым трем этапам жизненного цикла (создание, рост и зрелость), но и продолжает удерживать ее от старения. Electrolux сохраняет и сейчас лидерство на этом рынке [11; с. 36].

Развитие рынков, товаров и технологий характеризуется постоянной сменой поколений. При 4-хфазном жизненном цикле товара новое поколение начинает осваиваться, когда предыдущее еще находиться в фазе зрелости предыдущего продукта. Переход на новое поколение техники, добавление к набору товаров, видов деятельности новых и отсечение тех, которые не обеспечивают рост, обеспечивает продление жизненного цикла организации. Компании, не учитывающие этого, имеют конечный жизненный цикл в рамках одного поколения техники и технологии и в результате их физического и морального износа вместе с ним заканчивают свою деятельность переходом в стадию «спада и отмирания».

Если организационные характеристики, соответствующие внешней цикличности, были своевременно сформированы, то такие компании в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Тем самым организация способна выйти из стадии «старения» и приблизиться к стадии «обновления». Для дальнейшего развития необходим инновационный подход, так как жизненный цикл организации оказывается зависимым от того, насколько инновационное решение способно обеспечить разработку нововведений и их использование в рамках существующей среды.

Таким образом, инновационный подход к управлению по стадиям жизненного цикла организации становится основой продления жизненного цикла ее потенциала, выпускаемых товаров. Его применение способствует усилению конкурентных преимуществ, поскольку компания, ориентированная на инновационную стратегию, способна модифицировать товар.

2. Жизненный цикл организации на примере ООО «Анис-Дент»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Анис-Дент»

Компания ООО «Анис-Дент» на сегодняшний день является одним из лидеров стоматологического рынка и поставщиком оборудования и материалов для зуботехнических лабораторий. Дата основания компании приходится на 20 августа 2004 года. Территориально организация расположена в г. Москва, ул. Берзарина, 36 строение №2. [21]

Основной целью деятельность ООО «Анис-Дент» является получение прибыли. Исходя из этого, исследуемая организация старается соблюдать все договорные обязательства перед заказчиками, обеспечивать высокое качество продукции, а также совершенствовать технологию производства медицинского сырья и оборудования.

Основными видами деятельности ООО «Анис-Дент» являются:

• производство изделий, применяемых в медицинских целях;
• торговля оптовая изделиями, применяемыми в медицинских целях;
• торговля оптовая прочими машинами и оборудованием;
• торговля оптовая промежуточными продуктами;
• аренда и лизинг прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения.

Компания ООО «Анис-Дент» является владельцем бренда системы керамик «Profi», завода по производству высококачественных зубов «Anis». Кроме того, анализируемая нами организация проводит обучение в области продаж CAD/CAM систем в РФ.

Организационная структура ООО «Анис-Дент» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Анис-Дент»

Организационную структуру ООО «Анис-Дент» можно отнести к числу линейно-функциональных.

В 2008 году компания запустила производство искусственных зубов «Anis». Качество продукции при этом стало приоритетной задачей. Перед запуском производства сотрудники компании прошли учебу в Европе. Контроль выпускаемой продукции проходит на каждом этапе производства и подтверждается системой менеджмента качества ISO 13485, Европейским сертификатом СЕ, Российским Сертификатом, Декларацией соответствия и исследованием Норвежского Института Стоматологических Материалов NIOM, которое показывает, что зубы «Anis» соответствуют международному стандарту качества искусственных зубов ISO 22112. [21]