Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Транснефть-ДВ»).pdf

Недостатком социальной мотивации является отсутствие выявленных значимых для организации категорий рабочих, которые представляют особую ценность для организации. Значимыми категориями рабочих в АО «Транснефть-ДВ» являются: операторы нефтеперекачивающихстанций, рабочие по ремонту технологического оборудования; линейные трубопроводчики. На основании выявленных недостатков мотивации сотрудников организации далее необходимо разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в организации АО «Транснефть-ДВ».

Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия по стимулированию персонала в организации носят комплексный, систематический характер, представляют собой программу мотивирования персонала, основанную на взаимодействии организации и сотрудников и на сопоставлении их интересов. Система мотивации сотрудников организации эффективна, но вместе с тем имеет ряд недостатков, выявленных в процессе исследования Положения о кадровой политике, Положения о премировании АО «Транснефть-ДВ».

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ»

Для повышения эффективности системы мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» необходимо осуществлять и развивать индивидуальный подход к сотрудникам. В организации должны быть документально закреплены стандарты качества труда для всех специальностей. В целях обеспечения индивидуального подхода к стимулированию сотрудников организации рекомендуется разработать следующие документы:

– положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;

– положение о дополнительном премировании сотрудников за обеспечение безаварийной работы трубопроводов, повышения срока их эксплуатации, экономию материалов;

– положение о фонде начальника структурного подразделения, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.

Данные положения позволят более эффективно и точно выявлять необходимость мотивирования отдельных категории сотрудников, повысят эффективность методов мотивации применяемых в организации и позволят увеличить премиальный фонд организации.В АО «Транснефть-ДВ» необходимо повышать безаварийность производственного процесса, качество ремонтных и эксплуатационных работ на трубопроводах. Необходимо усилить мотивацию сотрудников, направленную на обнаружение и устранение техногенных рисков безопасности эксплуатации технологического оборудования и пожарной безопасности при работе с нефтепродуктами. В системе мотивации персонала необходимы мероприятия по ежегодной мотивации объектов  и участков, признанных безаварийными, обеспечивающих качественный ремонт и эксплуатацию, ремонт нефтепроводов, обеспечивающих пожарную безопасность на нефтепроводах.

Руководству организации предлагается применять ежемесячное и ежеквартальное премирование структурных подразделений и бригад, которые взяли обязательство гарантированного обеспечения безопасности производства и безаварийности эксплуатации нефтепроводов и исполняющих данное обязательство. Данное мероприятие необходимо для мотивации сотрудников, так как приоритетной задачей организации является именно безопасность и безаварийность работы предприятия нефтегазового комплекса.

В социальной сфере мотивации работников организации необходимо обозначить размер базовой нормы компенсируемого социального пакета. В АО «Дальнефть-ДВ» необходимо выявить значимые категории рабочих, которые представляют особую важность для организации на основании разработанных критериев значимости. Организации необходимо установить состав и разработать положение о группе персонала по организации оказания компенсируемого социального пакета, в работу организации необходимо внедрить план-график по вручению компенсируемого социального пакета персоналу организации. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ» представлены на рисунке 9.

Социальные методы

мотивации

Экономические методы

мотивации

Уточнение Положения о компенсационных выплатах сотрудникам организации

Обозначение размера базовой нормы компенсируемого социального пакета

Внедрить план-график по вручению компенсируемого социального пакета персоналу

- увеличение премиального фонда

- повышение экономической мотивации руководителей структурных подразделений

- премирование сотрудников за выполнение показателей безаварийности и обеспечение безопасности эксплуатации и ремонта нефтепроводов

Рис. 9. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала АО «Транснефть-ДВ»

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать мотивацию персонала АО «Транснефть-ДВ».Мотивацию персонала организации необходимо усилить в направлении достижения показателей безаварийности работы и повышения качества ремонта и эксплуатации нефтепроводов.

Для того чтобы выплата премий, направленных на мотивирование работников к достижению показателей безаварийной работы и показателей качества ремонта и эксплуатации нефтепроводов была справедливой и эффективной, необходимо разработать дополнительные стандарты безаварийности и качества. Стандарт качества, разработанный АО «Транснефть-ДВ» устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в организации. Стандарт направлен на повышение квалификации, знаний, умений и навыков сотрудников организации.

Несмотря на высокий уровень заработной платы, наличие премий и социальных льгот на предприятиях нефтегазовой отрасли, можно отметить довольно высокую текучесть кадров. Текучесть кадров связана с необходимостью многих специалистов работать вахтовым методом, надолго расставаться с семьей, с работой в тяжелых условиях, в северных районах[32, с. 134]. Для предотвращения текучести кадров руководству компании целесообразно в кадровой политике применять элементы японской системы мотивации сотрудников и управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли.

Очень важная особенность японской модели мотивации на предприятиях нефтегазовой отрасли – это система пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают себя и свои интересы с интересами компании. Еще одна особенность японской модели – это система «рингисэй», которая предусматривает многократное согласование всех управленческих решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении принимаемых решений[31, с. 142].

Основная специфика японской модели заключается в отождествлении работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных методов японского кадрового менеджмента – это постоянный контакт руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете человеческого фактора. Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения «по старшинству»[31, с. 145]. Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника. Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей. Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании и квалификации сотрудника.

Внедрение опыта японских нефтегазовых компаний возможно посредством его исследования и последующего внедрения в российскую систему мотивации сотрудников нефтегазовой отрасли. Многие российские инженеры и производственные рабочие проходят стажировки в японских нефтегазовых компаниях, знакомы с их методами мотивации сотрудников. Сотрудники, имеющие опыт работы с японскими коллегами могут поделиться данным опытом с руководством своей организации и внести предложения о совершенствовании системы мотивации персонала в соответствии с японской моделью мотивации.

Таким образом, основными направлениями совершенствования внешней мотивации персонала в АО «Транснефть-ДВ» должны стать мероприятия направленные на мотивирование персонала качественно выполнять ремонтные и эксплуатационные работы. Для достижения необходимого качества работы необходима разработка стандартов качества. В организации необходимо повышать статус и мотивацию руководителей структурных подразделений, так как именно они обеспечивают эффективность работы структурных подразделений и производственных участков организации. Мероприятия по совершенствованию мотивации должны быть направлены и на повышение качества труда работников, обеспечивающих безопасность работы в нефтегазовой промышленности и обеспечение недопущения розливов нефти и ее возгорания. В мотивировании персонала организации необходимо применять опыт успешных зарубежных компаний нефтегазового комплекса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе проведено исследование мотивации персонала на предприятии нефтегазовой отрасли АО «Транснефть-ДВ». На основании проведенного исследования необходимо сделать соответствующие выводы.

Персоналом организации называются сотрудники, которые мотивированы на достижение цели и решение задач организации. Персонал организации имеет структуру, представляющую собой совокупность специалистов различных профессий и квалификаций образующих коллектив организации.

Современные теории мотивации определяют значение внутренних и внешних мотивов трудовой деятельности человека. Для полной реализации внутреннего творческого потенциала сотрудника необходимо оптимальное сочетание внутренних и внешних факторов мотивации.

Исследование проведено на базе организации АО «Транснефть-ДВ». Организация применяет экономические, социальные и административные методы внешней мотивации персонала. Методы мотивирования персонала закреплены в нормативных документах организации, таких как должностные инструкции сотрудников и Положение о кадровой политике организации. В организации применяется трехуровневая система премирования, сотрудникам организации предоставляются социальные льготы.

Система мотивации сотрудников, применяемая в АО «Транснефть-ДВ» эффективна, так как компания успешно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность транспортировка нефти и нефтепродуктов по трубопроводной системе на территории России и за ее пределами, о чем свидетельствуют показатели финансовой отчетности предприятия в период 2016-2018 гг. Сотрудники компании обеспечивают компании получение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

На основании исследования Положения о кадровой политике, Положения о премировании АО «Транснефть-ДВ» были выявлены недостатки системы мотивации персонала. Методы мотивации, принятые в организации не обеспечивают эффективную мотивацию для работников, осуществляющих качественный ремонт и эффективную эксплуатацию трубопроводов, отсутствуют мероприятия, направленные именно на стимулирование руководителей структурных подразделений: начальников участков, мастеров и бригадиров. Недостатком социальной мотивации является отсутствие выявленных значимых для организации категорий рабочих, которые представляют особую ценность для организации.

В целях повышения эффективности мотивации персонала предложено разработать стандарты качества эксплуатационных и ремонтных работ и премировать работников за достижение показателей качества. В организации необходимо увеличить премиальный фонд для сотрудников, обеспечивающих безаварийную и безопасную работу нефтепроводов. В целях повышения эффективности работы структурных подразделений необходимо повышать статус и усиливать мотивацию руководителей структурных подразделений. В разработке мероприятий по мотивации сотрудников организации целесообразно применять опыт японских предприятий нефтегазовой отрасли.

Система мотивации персонала на российских предприятиях нефтегазовой отрасли является одной из самых эффективных в стране. Об эффективности системы стимулирования персонала в ПАО «Транснефть» и всех дочерних предприятиях свидетельствуют высокий уровень заработной платы сотрудников нефтегазовой отрасли, трехуровневая система премирования, предусмотренная в компании, пенсионное обеспечение, наличие различных льгот и социальных гарантий. Исследование, проведенное в данной курсовой работе, достигло поставленной цели, задачи работы решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ