Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность процесса принятия управленческого решения на предприятиях).pdf

При этих моделях упрощается определение проблемы, поиск альтернативы идет в известных для руководителя областях и ориен­тирован на краткосрочную перспективу, оценочные критерии нахо­дятся на уровне прошлого опыта [16, c. 45].

Первая же из альтернатив, превы­сившая этот уровень, кладется в основу выбора. Как организация, так и отдельные личности преследуют только цели удовлетворенно­сти, а не максимизации, как было в предыдущей модели.

Модель личностно– ограниченной рациональности	Модель рациональности
	Модель организационно– ограниченной рациональности
Политическая
модель		►

Восприятие и интерпретация решений

Рисунок 1.3. - Уровни и модели принятия решения [11, c.69]

Таким образом, принятие решений на индивидуальном уровне требует от руководителя умения решать проблемы, рисковать, при­знавать ошибки и формировать собственный стиль управления. Принятие решений на уровне организации требует, прежде всего, создания соответствующей среды и умения вести процесс коллек­тивного решения проблем.

Разработка и принятие решений в организации – это чрезвы­чайно сложный процесс, в котором участвует большое количество людей, причем каждый из них играет свою определенную роль [7, c.111]. Классификаций ролей в РУР существует несколько. Наиболее рас­пространенной является следующая:

1. Владелец проблемы – это человек, который отвечает за реше­ние проблемы и несет ответственность за его реализацию. Владель­цы проблемы в организации – это чаще всего руководители, пору­чающие решение части проблемы своим подчиненным, делегирую­щие им свои полномочия [7, c.69].
2. Лицо, принимающее решение (ЛПР) – человек, который иг­рает ключевую роль. ЛПР – это индивид или группа людей, реально осуществляющие выбор и несущие ответственность за принятие решения в рамках своих полномочий. На практике возможны си­туации, когда ЛПР и владелец проблемы – одно и то же лицо. Если владелец проблемы входит в группу, которая принимает решение, тогда ЛПР и владелец проблемы – это разные люди.
3. Активные группы – группы людей, которые имеют общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Это могут быть внешние общественные организации, конкурирующие фирмы и компании. Для принятия рационального решения необходимо учи­тывать мнения и интересы активных групп [19, c.50].
4. Эксперты – профессионалы, которые знают нужные аспек­ты проблемы и потому выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения [7, c.87]. Чаще всего к ним обращают­ся при диагностике проблемы и при прогнозных расчетах. Экспер­ты высказывают субъективное мнение, и на основе этих суждений рассматривается объективная ситуация, следовательно, эксперты предоставляют не решение, а полезную информацию для принятия решения.
5. Аналитики – это люди, участвующие в подготовке сложных стратегических решений, фактически являясь консультантами по принятию решения. Их роль сводится к помощи в организации ра­циональной подготовки самого процесса принятия решения. Эта помощь необходима ЛПР для того, чтобы уяснить предпосылки принятия решения и прийти к наиболее рациональным вариантам. Главный инструмент аналитика – знание методологии принятия решений, которая позволяет усилить человеческие возможности [8, c. 55].

---

Вывод:

Деятельность предприятий состоит из процесса управления и управляемого процесса. Процесс управления – это деятельность руководителя и административного аппарата, состоящая в реализации определенных функций управления организацией с целью обеспечения эффективности управляемого процесса [7, c.112]. Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса, которая достигается через выработку решений и осуществляемые на их основе управляющие воздействия [8, c.122].

Выделяют четыре основных элемента, наличие которых необходимо для принятия решений: признаком решения является наличие выбора, когда существует несколько вариантов возможного решения (например, назначение работнику оклада в соответствии со штатным расписанием не есть управленческое решение); выбор должен быть сознательным, т. е. основанным на мыслительном процессе; он должен быть ориентирован на определенную цель; он должен завершаться действием.

2. Анализ деятельности ООО «Т2 Мобайл» в 2016-2018 гг.

2.1. Общая характеристика организации

В качестве объекта работы рассмотрим ООО «Т2 Мобайл» г. Самара.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Т2 Мобайл», сокращенное наименование: ООО «Т2 Мобайл».

Адрес: Россия, 443091, Самарская область, г. Самара, проспект Карла Маркса, д. 412Б.

Основной (по коду ОКВЭД): 64.20.1 - Деятельность в области телефонной связи

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД:

22.22 Полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки

45.21.3 Производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи

45.21.4 Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы

64.20.2 Деятельность в области телеграфной связи

---

64.20.3 Деятельность в области оказания услуг межсистемной связи

65.23.1 Капиталовложения в ценные бумаги

74.13 Маркетинговые исследования и выявление общественного мнения

74.14 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

74.40 Рекламная деятельность

74.84 Предоставление прочих услуг [15]

Организационная структура ООО «Т2 Мобайл» г. Самара является линейно-функциональной (рисунок 2.1). В основе организационной структуры лежит шахтный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (маркетинг, финансы, продажи и другое). Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы организации в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Т2 Мобайл» г. Самара [15]

По штатному расписанию на 01.01.2019 на предприятии работали:

• директор – 1 человек;
• главный бухгалтер – 1 человек;
• бухгалтер-кассир – 2 человека;
• начальник отдела продаж – 1 человек;
• менеджеры торгового зала – 3 человека;
• менеджеры по работе с корпоративными клиентами – 4 человека;
• начальник юридического отдела – 1 человек;
• начальник отдела маркетинга и рекламы – 1 человек;
• маркетолог – 1 человек;
• специалист по рекламе – 1 человек.

На основе данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Т2 Мобайл» г. Самара проведем анализ экономических показателей ее деятельности за 2016-2018 гг. (таблица 2.1). 

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Т2 Мобайл» г. Самара в 2016-2018 гг. [16]

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютные изменения 2018 г. к		Относительные изменения 2018 г. в % к
				2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка, тыс. руб.	19789	23668,8	35160,18	15 371	11 491	177,68	148,55
Себестоимость, тыс. руб.	14560	17090	26890	12 330	9 800	184,68	157,34
Валовая прибыль, тыс. руб.	5229	6578,8	8270,18	3 041	1 691	158,16	125,71
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	4207	5356,8	6896,18	2 689	1 539	163,92	128,74
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3 412	5 114	5 470	2 058	356	160,32	106,96
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	6 140	6 520	6 997	857	477	113,96	107,32
Среднесписочная численность работников, чел.	15	15	16	1	1	106,67	106,67
Фондоотдача, руб./руб.	5,80	4,63	6,43	0,63	1,80	110,83	138,88
Оборачиваемость оборотных средств, в оборотах	3,22	3,63	5,03	1,80	1,39	155,91	138,42
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1319,3	1577,9	2197,5	878,24	619,59	166,57	139,27
Рентабельность основной деятельности, %	28,89	31,34	25,65	-3,25	-5,70	-	-
Рентабельность продаж, %	21,26	22,63	19,61	-1,65	-3,02	-	-

---

Окончание таблицы 2.1

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютные изменения 2018 г. к		Относительные изменения 2018 г. в % к
				2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	6 140	7 720	7 800	1 660	80	127,04	101,04
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	3 640	4 900	5 423	1 783	523	148,98	110,67

Выручка от продажи продукции, товаров, услуг в отчетном году возросла на 78% и 49% по сравнению с 2016 г. и 2017 г. соответственно за счет увеличения объемов продаж и расширения рынков сбыта. Увеличение выручки произошло также за счет изменения формы работы с потребителями - переход на жесткую индивидуальную договорную базу.

Себестоимость реализованной продукции в 2018 г. возросла на 85% и 57% по сравнению с 2016 г. и 2017 г. соответственно. Увеличение данных показателей в динамике повлияло на валовую прибыль организации, которая в 2018 г. составила 8270,18 тыс. руб. (рост составил 58% и 26% по сравнению с 2016 г. и 2017 г.).

Прибыль от продажи реализованной продукции в 2018 г. увеличилась на 64% по сравнению с 2016 г., что говорит об экономическом росте ООО «Т2 Мобайл» г. Самара, более рациональном использовании средств, полученных от реализации продукции.

Больший объем выручки получен при незначительном увеличении списочной численности работающего персонала. Производительность труда в 2018 г. составила 2197,5 тыс. руб./чел., по отношению к 2016 г. выросла на 67% в связи с увеличением объемов производства.

В 2018 г. в организации наблюдается увеличение рентабельности основной деятельности, т.е. в 2018 г. значение показателя составило 25,65%. Это означает, что организация с каждого рубля затрат на производство продукции, работ, услуг имеет прибыль 25,65 коп. Увеличение данного показателя говорит об улучшении эффективности основной деятельности, то есть увеличении прибыли от продаж.

Анализ динамики дебиторской задолженности показывает, что в организации с каждым годом в рассматриваемом периоде растет данный показатель. В 2018 году он увеличился на 27% относительно 2016 года и на 1% относительно 2017 г. При этом следует отметить, что также отмечается увеличение и кредиторской задолженности, что говорит о том, что организация использует привлеченные средства. Кредиторская задолженность в 2018 году составила 5423 тыс. руб., т.е. она увеличилась на 49% по сравнению с 2016 г. и на 11% по сравнению с 2017 г. [16]

---

2.2. Основные методы управления и механизмы принятия решений в ООО «Т2 Мобайл» г. Самара

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, форм и методов управления на предприятии [21, c. 80].

Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации. В зависимости от способа воздействия на управляемую систему среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Немаловажное значение руководство предприятия уделяет работе с персоналом в целях повышения эффективности их деятельности. В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления.

Система заработной платы и премирования работника напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Характеризуя бизнес-инструменты и системы рассмотрим организационно-временной регламент продаж и маркетинговых мероприятий, который включает в себя:

• регламент планирования, контроля и подведения итогов;
• регламент планирования, оформления и подведения итогов маркетинговых мероприятий.

Регламент привязывается к типовым хозяйственным операциям, которые регулярно выполняются на ООО «Т2 Мобайл» г. Самара [16].

Ежегодный план продаж формируется на 1-ое января текущего года помесячно с разбивкой по ассортиментным группам.

Ежемесячно план продаж корректируется директором по согласованию со старшим бухгалтером с учетом реальных рыночных тенденций, жизненного цикла услуги, ценовой политики предприятия в текущем периоде, возможностей предприятия по продвижению услуг на рынке в плановом периоде и т. д.

Еженедельно директор и старший бухгалтер анализируют динамику текущих продаж:

1. по номенклатуре услуг;
2. по номенклатуре, участвующей в маркетинговых акциях.

На основании проведенного анализа формируется:

1. решение о разработке маркетинговых мероприятий на следующий плановый период (неделю) по видам услуг;
2. активизации деятельности, направленной на выполнение плана продаж.

---