Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (ОАО «Магнит»).pdf

2.2. Актуальность применения системы планирования для развития современных розничных торговых сетей

В условиях роста конкуренции на рынке и замедления динамики роста продаж ритейлеры не смогут выйти на траекторию роста за счет только экстенсивного наращивания количества торговых точек и увеличения торговых площадей. Необходимость комплексных изменений хорошо видна на примере сети «Магнит», которая не только получает выгодные условия от поставщиков за счет масштабов сбыта, но и имеет самую эффективную IT-систему в торговле.

«Магнит» дифференцированно определяет целевые значения по трафику и рентабельности для каждой торговой точки, оперируя набором данных о среднем бюджете расходов домохозяйств на продукты питания в районе, состоянии основных конкурентов. Сеть точечно инвестирует в цены и эффективно работает с ассортиментом, что на перспективу расширяет конкурентные преимущества ритейлера в условиях более вероятного географического пересечения с магазинами других сетей («Дикси» и др.).^[21]

На сегодняшний день нельзя констатировать, что сценарий ценовой войны является основным, но ужесточение ценовых условий конкуренции в 2017–2018 гг. неминуемо, на что указывает изменение модели потребления домохозяйств в сторону накопления сбережений. Динамика потребления характеризуется нарастанием неуверенности, дискомфорта и общего волнения в обществе.

Это отразилось прежде всего на снижении темпа роста продаж в непродуктовом ритейле и привело к ослаблению действия мультипликатора конечного потребления на экономику в целом. Все эти изменения могут сформировать предпосылки для зарождения новой фазы развития рынка и повышения эффективности цепей поставок ритейлеров, перестройки модели логистики ритейла. Оценим потенциал и реальные возможности такого перехода, а также его ключевые особенности и вероятный результат. В данном случае необходимо рассматривать три эффекта воздействия изменений — на ритейл и на поставщиков и далее — в целом на модель их взаимодействия, ее эффективность.^[22]

Во-первых, развитие логистической модели ритейла в концептуальном — плановом — порядке весьма вариативно, однако в большей степени тяготеет к варианту передачи логистических функций на аутсорсинг. На рынке сегодня рассматриваются различные варианты более тесной интеграции в поставках поставщиков и ритейлеров. Так, определенный синергетический эффект может обеспечить совместный с продуцентом выход сети в регионы, когда поставщик строит склад рядом с ритейлером.

Такая оптимизация цепочки поставок состоит том, что производитель получает более понятную и контролируемую цепочку поставок, а ритейлер — просчитываемый уровень издержек и более точный сервис. Реализация такого формата интеграции участников цепочки поставок априори несет разный баланс выгод. Строительство распределительного центра выгодно для ритейлера, но менее выгодно для производителя, поскольку зависит от множества факторов, и прежде всего от уровня спроса и стабильности продаж на локальном рынке региона или нескольких регионов.

Это позволит им усилить конкурентные позиции и сформировать более тесную кооперационную связку, реализуя мероприятия по укреплению брендов (зонтичных брендов группирующихся региональных товаропроизводителей), расширению СТМ-сетей, а также позволит последним оптимизировать ассортиментную матрицу с учетом процесса пересмотра торговых концепций и самих сетей, и их пришлых конкурентов.

Это имеет крайне большое значение, поскольку последующая экспансия экстерриториальных сетей в регионы будет сопровождаться параллельной корректировкой стратегий их роста в сторону углубления специализации и концентрации на доминантных целевых потребительских сегментах. Такая стратегия дефакто уже реализуется сетью «Магнит», которая работает в рамках определенной торговой концепции и может локально и точечно адаптироваться к уровню потребления в географических точках продаж.^[23]

Не менее важным является также качественный аспект преобразования логистических операторов, спрос на услуги которых может позволить эффективно трансформировать логистическую модель отечественного ритейла. С одной стороны, широта преобразований самого ритейла, специализация форматов и торговых концепций розничных продаж сформируют весьма понятный, конкретный и предельно точно дифференцированный спрос на внешнюю логистику, усиливая специализацию самих логистических операторов. С другой стороны, повышение эффективности последних вне всяких сомнений будет простимулировано возрастанием конкуренции на рынке логистических услуг, особенно в условиях членства России в ВТО.

Если ранее международные операторы лишь обозначили свое присутствие на отечественном рынке, то в условиях возрастающего спроса можно допустить, что его возрастание до определенного уровня может быть необратимым: мировые операторы логистического аутсорсинга могут сформировать весьма агрессивные планы роста в будущем, подстегивая национальных игроков к повышению своей эффективности.

Отметим, что в посткризисный период уже сформировалась тенденция консолидации логистической отрасли, которая привела к росту сделок слияния и поглощения и появлению более крупных операторов, обладающих значительными ресурсными возможностями и операционными. В целом, применительно к ритейлу и его региональной локации данный процесс может иметь ряд эмпирических следствий:

- на рынке будет постепенно наблюдаться увеличение специализированных логистических операторов, в частности развитие интеграции экспедиторов и складских операторов, что расширит их функционал до 3PL операторов, доля которых на рынке транспортно-логистических услуг пока крайне незначительна;

- укрепление рыночных позиций операторов, активно развивающих региональную сеть, которые обеспечат инфраструктурное покрытие спроса с учетом региональной экспансии и пространственной диверсификации зон деятельности сетевого ритейла;

- повышение уровня обслуживания клиентов и качества услуг составит тактический императив дальнейшего конкурентного развития логистических операторов на рынке в условиях возрастающей конкуренции^[24].

2.3. Применение планирования логистических операций для развития торговой сети «Магнит»

Развитие логистики на основе новых ин­струментов, позволяющих увеличивать ско­рость обращения материального потока и значительно снижать издержки, возможно на основе применения концепции «бережли­вой логистики» (Lean Logistics), которая по­явилась как синтезированный элемент про­изводства и сбыта, в основе которого лежит оптимизированная, высокоэффективная и самоорганизованная логистическая система компании. На практике это «вытягивающая» система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке соз­дания ценности. ^[25]

Успешный пример эффективного исполь­зования инструментов «бережливой логисти­ки» и инновационного развития транспор­тно-логистической инфраструктуры сетевого ритейла в Краснодарском крае - компания ЗАО «Тандер». Общая площадь распределитель­ных логистических центров компании в 2018 г. составила 721587 м; (см. таблицу). В 2017 г. компания открыла четыре распреде­лительных центра: Зеленодольск (Республика Татарстан), Ярославль, Шахты (Ростовская область) и Екатеринбург, что повысило каче­ство сервиса в Приволжском, Центральном, Южном и Уральском регионах. В 2018 г. ОАО «Магнит» увеличило объем товаров, достав­ляемых через распределительные центры до 87% по сравнению с 85% в 2017 г., что явля­ется фактором роста прибыли.

«Бережливая логистика» предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориен­тацию на потребителя. У ОАО «Магнит» ори­ентация на потребителя достаточно развита, так как организация изначально сделала став­ку на работу в малых городах, магазины ша­говой доступности и создание логистической системы для региональной экспансии.

Россию отличают огромные расстояния, низкая плотность населения в некоторых фе­деральных округах и низкое качество дорог. Ресурсы для транспортно-логистического аутсорсинга во многих регионах ограниче­ны, поэтому ОАО «Магнит» развивает соб­ственную транспортную систему, располагая 5674 грузовыми автомобилями, что делает ее крупнейшей компанией по доставке грузов в России.^[26] Развитие инструментов «бережли­вой логистики» розничной сети «Магнит» ЗАО «Тандер» заключается в высокоэффек­тивном построении бизнес-процессов, рас­пределении функционала и приоритетов логистики. Например: каждый автомобиль компании оснащен современным оборудо­ванием, таким как электронные самописные установки, GPS-навигация для водителя-экс- педитора и для менеджеров по транспорту, отслеживающих передвижение груза.

Таблица 1

Показатели работы логистической системы розничной сети ОАО «Магнит»^[27]

Цель повышения эффективности логисти­ки компании решается с помощью задач:

- введения в действие новых распредели­тельных логистических центров с целью со­кращения затрат и увеличения доли прямых закупок;

- обслуживания магазинов розничной сети компании во множестве близлежащих реги­онов собственным транспортом; тем самым усиливается контроль за движением матери­альных потоков и транспортных средств;

- развития процессов отбора, сортировки и упаковки овощей и фруктов местного произ­водства, холодильных мощностей для хране­ния продукции животноводства.^[28]

Внутри компании работа построена таким образом, что у каждого сотрудника есть свой собствен­ный функционал, но при этом задачи перете­кают из одной в другую. Так, если в течение суток в данном регионе не находится возмож­ность загрузки автомобиля, то он передается в другую службу, которая ищет возможности загрузки у сторонних поставщиков, чтобы ис­ключить простой транспорта.

В компании эффективно применяется один из принципов «бережливой логистики» - «Just in Time» («Точно в срок») - принцип управле­ния логистикой, который направлен на то, что необходимая продукция поступает в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

В компании вместо большого количества складов при каждом магазине есть 25 рас­пределительных центров, в которые постав­ляется продукция и из которых она распре­деляется по магазинам и гипермаркетам. ОАО «Магнит» пытается уйти от большого количества складских мощностей и запасов и переносит стандартный склад в свои гру­зовые автомобили, т.е. склады, конечно, есть, но они небольшие и практически весь товар находится на прилавках. В одном автомобиле содержится продукция для нескольких магазинов, находящихся по пути следования и у каждого магазина водитель должен появиться в определенное время, указанное менеджера­ми компании заранее.

Данная система получила название кросс-докинг. Это логистическая операция внутри цепочки поставок, при которой отгруз­ка товара на склад и его последующая достав­ка получателю согласованы по времени так, чтобы исключить хранение товара на складе. В результате партия продукции достав­ляется из распределительного центра в ма­газин за минимальное время. Преимущество кросс-докинга в том, что он снижает на 20-30% затраты на доставку, исключая хра­нение грузов на складах, что важно для ско­ропортящихся товаров. ^[29]