Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла компании «General Motors»).pdf

Введение

Организационное развитие – важный процесс, изучаемый в рамках теории менеджмента. Начиная свой жизненный цикл, у каждой организации есть свой собственный путь развития. Организация проходит множество этапов и сталкивается с различными проблемами, характерными для каждой из ступеней. Как правило, они сходны для большинства организаций. Поэтому имеет смысл говорить о жизненных циклах как о совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Данная тема исследования актуальна тем, что, если проанализировать развитие организации с точки зрения стадий ее жизненного цикла, то мы можем с большей вероятностью прогнозировать будущее организации, и оптимизировать управленческое воздействие. В настоящее время с появлением большого количества организаций, а также с усложнением их внутренней структуры в условиях внешних быстроменяющихся факторов, особенно важно подробное изучение жизненных циклов организаций. Изучение жизненного цикла организации позволит нам иметь представление об организационных проблемах и отношениях, спрогнозировать те трудности, с которыми столкнётся организация в будущем и принять необходимые решения, которые позволят избежать или с большей эффективностью нейтрализовать их отрицательные воздействия.

Есть несколько теорий, посвящённых естественной модели организации. В своей работе я постараюсь проанализировать наиболее известные и используемые, выделить их плюсы и минусы, выяснить, насколько они применимы на практике, изучить их на примере компании «General Motors».

Цель исследования - проанализировать концепцию этапов жизненного цикла.

Задачи исследования: разобрать понятие, стадии, стратегии развития этапов жизненного цикла организации; привести основные модели организационного развития, проанализировать жизненный цикл организации «General Motors», выявить проблемы, связанные с переходом этой компании на следующие этапы, а также их решения.

Объектом данного исследования является изучение понятия «этапы жизненного цикла организации».

Предмет курсовой работы – рассмотрение основных подходов управления организацией, а также ее развития в зависимости от ее этапов жизненного цикла.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованных источников.

Глава 1. Теория жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации и его структура

В 60-х годах двадцатого века впервые сравнили развитие организации с развитием человека.

Дж. Гарднер в 1965 году сказал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зелёной и гибкой молодости, расцвета и сучковатой старости…». Это сравнение говорит нам о том, что организация, словно живой организм, проходит через схожие стадии жизненного цикла и демонстрирует прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Отметим, что каждая организация индивидуальна в собственном развитии, и ее психологический возраст вполне может не совпадать с физическим.

Понятие «жизненный цикл организации» обычно трактуют как «период деятельности организации». Следует учитывать, что сам термин «цикл» означает вероятность неоднократного повторения каких–либо событий. Хотя у всех организаций свой неповторимый путь, можно сказать о присутствии закономерностей развития, которые позволили ученым допустить вероятность существования жизненного цикла организации.

Жизненным циклом любой компании можно назвать стадии развития и пики роста компании. Необходимо также заметить, что изменения в организации зависят от массы других внешних факторов. Таким образом, организацию можно сравнить с живым организмом. Стратегия ее развития может быть реализовано на основе теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это список этапов которые преодолевает организация за период своей жизни. Зачастую выделяются от 3-х до 5-ти этапов жизненного цикла. Исследователи устанавливают критерии, по которым можно судить о пребывании определенной организации на том или ином этепе жизненного цикла.

Рис. 1 Жизненный цикл организации Мильнера.

По модели Д. Мильнера (рис.1), жизненный цикл организации является совокупностью изменений, которые можно предсказать с определенной последовательностью состояний по истечению времени.

Классическая структура жизненного цикла организации представляет собой последовательность следующих этапов:

Во время этапа создания организации формируется жизненный цикл продукции. Это время характеризуется размытыми целями, свободным течением творческого процесса, а для того чтобы перейти на новый этап требуется стабильное обеспечение ресурсами. Эту стадию можно описать следующими явлениями: зарождение, набор персонала, юридическое оформление организации, а также поиск единомышленников.

На этом этапе в компанию нанимаются работать люди, заинтересованные личностью руководителя, а также поддерживающие его идеи. Зачастую, коммуникации между сотрудниками носят неформальной характер.

Для организации типична примитивная структура управления, её нельзя назвать бюрократизированной. Особое внимание сотрудники уделяют формированию нового продукта или услуги и месту, которое организация занимает на рынке. Возможно, что на этом этапе организация может остановиться в развитии и будет существовать так много времени.

На данном этапе организация сравнима с социосистемой. У каждого члена организации есть свои культурные представления и система ценностей. Совместная деятельность способствует формированию знаний на индивидуальном уровне, когда каждый член организации перерабатывает приобретаемый опыт в соответствии с собственными убеждениями. На этом же этапе в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или бессознательно демонстрирует собственную систему представлений и навыки.

На следующем этапе развития – стадия роста этап коллегиальности – организация развивается особенно быстро. Эта стадия характеризуется осознанием своей миссии и формированием стратегии развития (неформальные коммуникации, высокие обязательства). Рост компании выражается в активном освоении рынка, интенсивном росте интеграции.

Данный этап - это этап создания фундамента организационной культуры. Успехи и кризисы организации перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

В целом стадия роста характеризуется следующими принципами:

1. Увеличением количества сотрудников;
2. Разделением труда;
3. Повышением специализации;
4. В большей степени формальными коммуникациями;
5. Введением систем стимулирования и др.

Опыт полученный раннее на предыдущих этапах проходит через интерпретацию.

Процессы усвоения знаний больше не являются лишь только индивидуальными, они достигают группового уровня. То есть ценности каждого члена организации видоизменяются в групповые ценности, согласовываются цели, формируется осознание организации как отдельной сущности, вырабатываются правила взаимного сосуществования членов организации, как между собой, так с субъектами внешней среды.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности характеризуется, в основном, стабилизацией роста, а также, формализацией ролей и стабилизацией структуры.

Эту стадию организация достигает, имея большой опыт. На организационном уровне наиболее интенсивно проходят процессы интернализации, знания, полученные организацией за время своего существования, выражаются посредством следующих организационных ценностей: миссия организации, цели проходят процесс индивидуального осознания.

Организация занимает устойчивое положение на рынке. Постепенно, по мере увеличения ассортимента продукции и услуг, структура усложняется появляются новые иерархии, формируются новые подразделения, повышается централизация.

За счет своей зрелости, организация сохраняет устойчивое положение на рынке, остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

В отличие от ранних этапов развития, где на организационную культуру оказывают влияние культура лидеров, внешняя среда, на этапе зрелости она становится обычным правом, и влияет на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации.

Данный этап включает в себя замедление роста и структурных изменений, а также прогнозированием новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этот период отличается падением сбыта и уменьшением прибыли. Организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (большая текучесть кадров, обострение конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении с рынка.

В таких условиях приобретаемый организацией опыт не закрепляется в имеющихся знаниях организации. В итоге, базовые представления прекращают адекватно интерпретировать реальную ситуацию, а провозглашенные ценности не воспринимаются как ценности. В результате, механизмы, которые трансформировали знания организации, пропадают и происходит сбой в процессе формирования знаний.

По мере того как организация переходит от одного этапа развития к другому, происходит накопление организационных проблем. Руководители обязаны понять, являются ли эти проблемы результатом принятия неверных решений, или они указывают на переход организации на следующую стадию жизненного цикла. В итоге, результативная деятельность организации в основном зависит от уровня понимания и осознания менеджерами и работниками жизненного цикла и каждой его стадии.

1.2 Классические модели жизненного цикла организации

Первая естественная модель развития организаций была предложена в 1972 году Ларри Грейнером. Он описывает всё организационное развитие в 5 стадиях:

1. Креативность (Creativity) подразумевает появление и дальнейшее продвижение предпринимателем неординарной идеи, в которую он заставляет поверить остальных. С ростом организации одной идеи оказывается недостаточно, и предприниматель теряет контроль над деятельностью подчинённых. Наступает «кризис лидерства». Это приводит к необходимости профессионального руководства.
2. Директивное руководство (Direction), на этом этапе значительно усложняется внутренняя структура организации. Возникает система поощрения и наказания, система формальных коммуникаций и система контроля. Существуют профессиональные менеджеры, ответственные за различные функциональные подразделения организации. Однако, на данной стадии они выступают скорее в качестве функциональных специалистов, полностью подчиняющихся руководителю компании и не имеющих возможности принимать самостоятельные решения. Такая система не позволяет организации быстро реагировать на меняющиеся условия среды в силу нехватки информации и полномочий у менеджеров среднего уровня. Возникает «кризис автономии», который разрешается только делегированием полномочий.
3. Делегирование (Delegation). Этот этап связан с переходом к менее централизованной системе управления. Менеджеры отдельных подразделений получают значительно большую власть. Осуществляя контроль на местах, они стремятся к достижению целей отдельных предприятий, даже если они не соотносятся с задачами организации в целом. Верхушка компании занимается в основном общими стратегическими целями, постепенно теряя контроль над организацией. Эта проблема решается путём усиления координации.
4. Координация (Coordination). Следующая стадия развития предполагает объединение ранее никак не связанных друг с другом подразделений в продуктовые группы, усиление систем планирования и контроля за выполнением плана, усложнения системы распределения инвестиционных средств. Локальные менеджеры по-прежнему принимают решения на местах, но они вынуждены тщательно соотносить их со стратегическими целями организации. Такая структура является очень сложной, что приводит к падению эффективности организации из-за недостаточной гибкости и способности адаптироваться к внешним факторам («red tape crisis»). Это приводит к переходу к этапу сотрудничества.
5. Сотрудничество (Collaboration). На стадии сотрудничества применяется более гибкий и социально-ориентированный подход к управлению. Ставка делается на командную работу, поощряются инновации. Матричная система организации используется для более эффективного использования работы команды для решения наиболее подходящих ей задач. Грейнер предполагает, что следующий кризис может быть связан с психологическими проблемами работников из-за слишком жёстких требований, связанных с постоянной необходимостью командной работы и предложения инноваций.