Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Мотивация трудовой деятельности).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В наше время самым важным ресурсом всех предприятий, и это не вызывает ни у кого сомнений, является персонал. Но, к сожалению, многие руководители предприятий, не понимают всей значимости для предприятия, в управлении данным ресурсом. Ведь успех любого предприятия напрямую зависит от эффективности труда ее сотрудников. И одной из причин такого положения является несоответствие представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников в реальной ситуации.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Как известно главным фактором мотивации сотрудников, является заработная плата, однако существует и другие факторы, которые побуждают человека работать со всей отдачей.

На сегодняшний день, для мотивации сотрудников предприятия, существует огромное количество способов, и их с каждым днем становится все больше, на чем, собственно, мы и сконцентрируем внимание в данной бакалаврской работе.

Актуальность темы курсовой работы состоит в разработке успешных мероприятий по мотивированию труда персонала и является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Целью работы является разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ООО «Сафари-парк».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы, современные тенденции мотивации труда и её роли для эффективной деятельности предприятия.

2. Проанализировать мотивация труда на предприятие общественного питания ООО «Сафари-парк».

3. Разработать рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала ООО «Сафари-парк».

Объект исследования – предприятие ООО «Сафари-парк».

Предмет исследования – система мотивации персонала ООО «Сафари-парк».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования. 

Структура работы – введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Мотивация трудовой деятельности

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирова­ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положе­ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В усло­виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда­ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель­ности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ­ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом^[1].

В совместной деятельности под влия­нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч­ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща­ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль­тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космичес­ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли.

В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро­вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму­лировать каждого члена организации на выполнение предписывае­мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения^[2].

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, – тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта, Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях.

Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине «включения» социальных мотивов. С этого – очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления^[3].

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Они могут быть упорядочены, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 -Классификация потребностей личности

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз- личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи)^[4].

«Теория X» базируется на следующих положениях: людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе – держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

«Теория Y», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойствен также и самоконтроль, и саморуководство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника^[5]:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
• гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
• особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. И связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории X»; демократический – на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) – на «теории Z».

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это – так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы неудовлетворенности.

К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами».

К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности,, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы – с самим характером, сущностью и содержанием работы^[6].

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимизации функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.