Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Мотивация трудовой деятельности).pdf

Таким образом, сотрудник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

Кроме этого для управляющего звена в системе управления персоналом исследуемого предприятия предлагается разработать тройной план «лестницы»:

- карьеры, включающей в себя сочетание иерархической административной карьеры;

- научной карьеры, позволяющей осуществить профессиональное самоутверждение;

- проектной карьеры, дающей возможность продвигаться в участии или руководстве различными по масштабу проектами.

Еще одно значительное изменение системы управления персоналом предприятия сможет быть связано с включением психологического сопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найме новых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включить в систему управления институт опеки и наставничества, который предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторый стаж работы в данной должности. Необходимо отметить, что принятие на себя функций "наставника" может являться переходным звеном между занимаемой должностью и более высоким служебным положением.

Итак, эффективность работы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановке персонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьерой персонала предприятия. В связи с этим были высказаны предложения по формированию собственных управленческих ресурсов на предприятии ООО «Сафари-парк», составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия, включение психологического сопровождения должностных перестановок.

Исследование преобладающих мотивов в мотивационной структуре персонала предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» показало, что преобладающим для работников является материальное стимулирование и соответствующий уровень заработной платы. В связи с этим возникла практическая необходимость разработки новых способов оплаты и премирования сотрудников компании.

Анализ современных источников, изучающих проблему материального стимулирования, показал, что понятие "заработная плата" уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о комплексе мер по повышению качества жизни. Это целое, которое лучше определять собирательным понятием "вознаграждение", включает не только деньги.

Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника^[25].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, где учитывается единство материального и морального стимулирования:

- система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику,

- система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы,

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными,

- поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные,

- система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений,

- система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками,

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом^[26].

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи.

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная.

Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно.

Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли "участия в прибылях.

Мы, вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом.

Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Заработная плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования:

- оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного;

- принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи;

- страхование жизни и здоровья;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей;

- оплата детских учреждений;

- предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы;

- организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Разработка и реализация плана социально – культурных мероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов. Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но и повышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнования и соперничества.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации^[27].

Изучение американского, японского и европейского менеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов^[28]:

Учебное заведение должно создавать условия для развития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод "полного погружения" в учебный курс.

Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.

Широкое использование методов активного обучения (до 60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах, программированное обучение с использованием ПК.

Гибкая обратная связь со слушателями, при помощи различных анкет и рейтингов.

В основе повышения эффективности подготовки персонала лежит несколько психологических закономерностей: вовлечение учащихся при формировании знаний и умений в различные формы активности, творческая мотивация, влияющая на стимуляцию интеллектуально насыщенных умений, формирование индивидуального стиля деятельности, применение в процессе обучения управляемого формирования профессиональных умений^[29].

В результате изучения организации обучения персонала на предприятии общественного питания ООО «Сафари-парк» отмечено, что процесс повышения квалификации имеет несистематический характер, обучающие программы не обладают четкой целевой направленностью, обучение происходит без отрыва от работы.

Программа обучения персонала ресторана ООО «Сафари-парк», принятая на второе полугодие 2019 года.

Таблица 1

Программа обучения персонала ресторана ООО «Сафари-парк»

В связи с выявленными фактами выдвинута рекомендация введения модели непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает в себе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определенными обстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическими нововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персонала любого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие - как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности.

Эта модель наиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагает массовое обучение, в значительной мере ориентированное на формирование групповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования. Вторая рекомендация в отношении профессионального развития персонала связана с необходимостью культивировать активное участие персонала в образовательном процессе. В рамках этого подхода сотрудники в большей или меньшей степени сами определяют содержание осваиваемых курсов, которое соответствует плану собственного развития.

Также в процессе организации обучения сотрудников предприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников. Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональной подготовки.

Одним из факторов, препятствующим систематическому применению образовательных программ к персоналу предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк», является высокая стоимость обучения. Возможной формой работы, снижающей затраты и включающей творческую мотивацию сотрудников является: