Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность системы).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 70

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Анализируя различные стороны деятельности компании в плане формирования требуемого трудового потенциала, мы приходим к выводу, что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами. Отправной точкой можно считать процесс осуществления компанией обоснованной кадровой политики, разработку и реализацию целевой программы, бюджета и плана предприятия, увязывающие желаемый результат и конкретного исполнителя и выделяемые на это средства.

Современная система по управлению человеческими ресурсами содержит как кадровую, так и социальную составляющие. В частности это является доказательством того, что сотрудники должны вносить индивидуальный вклад в успех предприятия, однако и предприятие, несомненно, должно создать подходящие условия работникам[12].

В целом существуют три модели управления человеческими ресурсами - современные технократические, и экономические. Однако на сегодняшний день исследователи и специалисты развитых стран особое внимание уделяют ниже представленным моделям управления:

  • по целям;
  • посредством мотивации;
  • рамочное управление;
  • на основе делегирования;
  • предпринимательское управление.

Мотивационная модель управления исходит из исследования человеческих потребностей, личных целей, интересов, настроений сотрудников, а так же из возможности слияния производственных целей работников с мотивацией и целями предприятия. При этой модели кадровая политика направлена на обогащение человеческих ресурсов, упрочнение морально-психологических отношений, и на выполнение социальных программ.

Рамочное управление обеспечивает условия для процветания инициативности, самостоятельности сотрудников и их ответственности, повышает степень коммуникации и организованности в предприятии, благоприятствует повышению уровня сатисфакции трудом и повышает уровень развития корпоративного стиля руководства. Процесс управления, основанный на делегировании, считается самым абсолютным способом управления человеческими ресурсами. В рамках этой системы сотрудникам предлагается право на самостоятельное принятие решений и их осуществления.

Основой для предпринимательского управления служит идея интерпартнерства, которая получила свое название от слияния двух слов «антрепренерство» - предпринимательство и «интре» - внутренний[13].

Тезис заключается в пособничестве развитию предпринимательской активности в рамках предприятия. В современной научной среде происходят непрерывные процессы изменения, обновления, поиска и совершенствования нано идей в сфере управления человеческими ресурсами.


Итак, человеческие ресурсы - это часть населения государства, обладающая необходимым физическим развитием, умственными, трудовыми, творческими и предпринимательскими способностями и обеспечивающая социально-экономическое развитие общества. Человеческие ресурсы в современных условиях имеют не только экономическую полезность, но и социальную ценность, выражающуюся в развитии организации, предприятия и общества в целом.

Каждая управленческая политика организации направлена на формирование определенных методов управления человеческими ресурсами и воплощение кадровой и социальной программы предприятия. Ведущую роль в политике предприятия, отдают контролю за выполнением социальных обязательств перед своими сотрудниками и отношению к ним[14].

Эти аспекты находят свое отражение в таких принципах как условия труда, уважение, результативность и равенство. Не стоит забывать о том, что у предприятия всегда имеются обязательства перед коллективом работников. В этом случае кадровая политика используется при профессиональном обучении, продвижении по службе и найме, а социальной политике предприятия следует разрабатываться по целому ряду направлений: развитию работников, трудовой занятости, вовлеченности и участия в делах организации, новых технологий, политика охраны труда и безопасности, мотивации персонала.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами организации

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Багет Н» работает на рынке производства мебели и строительных материалов г. Нижнего Новгорода. Предприятие зарегистрировано по адресу: 603041 Нижегородская область (Горьковская), г. Нижний Новгород, Молодёжный проспект, 41.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Линейным подразделением является производственный отдел. Функциональными подразделениями являются бухгалтерия и отдел продаж.

Основной вид деятельности: 46.73.6 Торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями.


В ассортимент товаров включает: мебельные фасады, ДСП, МДФ, фанера, ОСБ, столешницы для кухни, вагонка хвойная. На рисунке 1 рассмотрим структуру продаж предприятия в 2018 году. Наибольший объем продаж приходится МДФ, а также на столешницы для кухни.

Рисунок 1 - Структура продаж в 2018 году

Цели ООО «Багет Н»:

  • расширение доли рынка;
  • максимизация прибыли;
  • повышение качества товаров и услуг.

Функциями менеджмента ООО «Багет Н» являются планирование, мотивация, организация, координация, контроль. Функция координации в ООО «Багет Н» реализуется с помощью должностных инструкций для сотрудников и плана производства на день. Планирование в компании делится на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Эти функции берет на себя непосредственно предприниматель. Система мотивации включает только материальную части.

Материальная часть включает оклад и премию. Функция организации реализуется через распределение обязанностей согласно «Положению об организационной структуре» и положениям о деятельности отдельных подразделений[15].

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Общая списочная численность персонала 25 человек. Численность и состав сотрудников не менялись 5 лет. Рассмотрим динамику численности среднеявочную, так как среднесписочная не менялась (рис. 2).

Рисунок 2 – Среднеявочная численность персонала

В 2017 году были дни простоя оборудования, поэтому часть рабочего персонала не выходила на работу, это привело к сокращению среднеявочной численности. Далее рассмотрим состав персонала по категориям (рис. 3).

Рисунок 3 - Состав персонала по категориям, %

Состав персонала по категориям не менялся в 2016-2018 годах. Наибольшая доля сотрудников приходится на рабочих (84%).

Половая структура персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Половая структура персонала, %

Наибольшая доля в составе сотрудников принадлежит мужчинам (78%), что связано с производственной направленностью работы предприятия.

Далее оценим персонал по возрасту (приложение 2). В периоде сократилась численность персонала категории 16-19 лет, соответственно выросла численность сотрудников категории 20-24 года.

Далее оценим общий трудовой стаж сотрудников (табл. 1).


Таблица 1 - Состав персонала по общему трудовому стажу

Показатель

2017

2018

Изменение

до 1 года

0

0

0

от 1 до 3 лет

3

3

0

от 3 до 5 лет

7

5

-2

от 5 до 10 лет

5

7

2

более 10 лет

10

10

0

Итого

25

25

0

В 2018 году 2 человека перешли из категории стажа 3-5 лет в категорию 5-10 лет. Положительно, что наибольшее количество сотрудников (10 человек) имеют большой трудовой стаж (более 10 лет).

Далее оценим персонал по стажу в организации (табл. 2).

Таблица 2 - Состав персонала по стажу в организации

Показатель

2017

2018

Изменение

до 1 года

0

0

0

от 1 до 3 лет

0

0

0

от 3 до 5 лет

3

3

0

от 5 до 10 лет

14

14

0

более 10 лет

8

8

0

Итого

25

25

0

Итак, персонал имеет достаточно большой стаж в организации (14 человек работают от 5 до 10 лет). Можно отметить, что состав кадров стабилен.

Далее представим состав персонала по образованию (табл. 3).

Таблица 3 - Состав персонала по образованию

Показатель

2017

2018

Изменение

Высшее

5

9

4

Незаконченное высшее

3

3

0

Среднее специальное

17

13

-4

Итого

25

25

0

Итак, уровень образования растет: в 2018 году получили высшее образование 4 человека, 3 человека получают высшее образование в данный момент.

Основными производственными сотрудниками являются работники мебельного цеха. Все простои, нарушения трудовой дисциплины, неявки по болезни в данном рабочем звене крайне негативно сказываются на работе компании: нарушается ритмичность выпуска продукции, происходит затаривание склада запасами и продукцией незавершенного производства, простаивает транспорт логистических компаний, что влечет излишние расходы на транспортировку.


Таким образом, необходимо провести фотографию рабочего дня сотрудников лесопильного цеха с целью определения причин простоев и нарушений трудовой дисциплины (прил. 3).

Исходя из полученных данных, составляем фактический баланс рабочего времени сотрудника мебельного цеха (табл. 4).

Таблица 4 - Фактический баланс рабочего времени

Затраты рабочего времени

Продолжительность

Индекс

Мин.

%

Подготовительно-заключительное время

15

3

ПЗ

Оперативная работа

330

68

ОП

Время обслуживания

20

4

ОБ

Время на отдых и личные надобности

50

10,4

ОТЛ

Простои по организационно-техническим причинам

20

4,1

ПНТ

Потери рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины

35

7,3

ПНД

Итог по балансу

480

100

Тсм

Для анализа фотографии рабочего времени необходимо определить следующие показатели, которые характеризуют эффективность использования внутрисменного времени:

1. Коэффициент использования сменного времени (Кисп) рассчитывается по формуле: Кисп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛ) / Тсм

где: ПЗ – подготовительно-заключительное время, мин.;

ОП – оперативное время, мин.;

ОТЛ – время на отдых и личное время, мин.;

Тсм – сменное время, мин.

Кисп = (15 + 330 + 20 + 50)/480 = 0,86

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам (Котп ) рассчитывается по формуле: Котп = ПНТ/Тсм

где ПНТ – время перерывов, связанное с нарушением нормального протекания производственного процесса, мин.

Котп = 20/480 = 0,041

3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины (Кпнд) определяется по формуле: Кпнд = ПНД/Тсм

где: ПНД – время перерывов, связанное с нарушением трудовой дисциплины, мин.

Кпнд = 35/480 = 0,103

4. Процент оперативного времени (Коп ) определяется по формуле: