Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческого решения, этапы процесса принятия решения).pdf

1. Анализ сбора информации;

2. Анализ принятия решения;

3. Анализ реализации;

4. Анализ контроля.

Информационное снабжение в ООО «KFS» наступает с определения конкретной области:

- Внутрифирменные вопросы, которые затрагивают работу персонала компании, разных корпоративных мероприятий, денежных вопросов используются данные штатного расписания, итогов труда работников, должностные аннотации, регламентные работы, данные из бухгалтерии, денежного отдела [21, с. 140].

- Для решения вопросов связанных с поддержанием функционирования объекта управления информации, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, приобретенная из самих ресторанов [5, с. 79].

- Вопросы связанные с заполняемостью ресторана продукцией решается на базе информации от директора ресторана и его 1 ассистента.

- Для решения вопросов, связанных с логистикой употребляются данные от отдела транспортной логистики.

- Для решения вопросов связанных, с развитием ресторана, употребляется информация от отдела развития.

- Для решения вопросов, связанных со взаимоотношениями с партнерами употребляется информация от юридического отдела, бухгалтерии, денежного отдела, департамента рисков, а так же от отдела, который конкретно работает с тем либо другим контингентом [5, с. 133].

Принятие решений в ООО «KFS» исполняются разными методами, они зависят от того, к какой области относится проблема. Решения относящиеся к снабжению ресторанов продукцией, принимаются на базе заказов от 1 ассистента и директора, а так же на основании имеющихся остатков на складе. Данные получают от менеджера, который выходя в ночную смену раз в день считает все остатки в ресторане и документируя их заносит в электронную программу KFS [23].

Решения, которые относятся к работе персонала используется последующим образом: управляющий отдел подготавливает так называемый проект, который потом дискуссирует с одним из членов совета, команды, или же несколькими соучастниками, вносятся корректировки, затем акт утверждается.

Само же осуществление решений может протекать несколькими методами:

1. Методом назначения конкретных лиц и установки сроков исполнения [19, с. 42].

2. Методом делегирования полномочий третьим лицам. Такие решения чаще всего принимаются верховным или средним звеном управления и реализуется методом заключения соглашений. Это заключение, затрагивает вопросы не связанные с непосредственной деятельностью фирмы. Без помощи других реализуются решения связанные с внедрением конкретных повинностей персонала. Такие решения принимаются каждым менеджером организации в ходе его деятельности. Такие решения принимаются множество раз в день, не прекращая, так как любое действие труженика обязан надзирать серьезный менеджер и давать ему нужные указания [6, с. 120].

---

Контроль реализации управленческого решения в ООО «KFS» зависит от метода реализации. Контроль исполняется менеджером, задачей которого является отслеживание хода выполнения всех шагов реализации [23].

В случае делегирования полномочий, контроль предполагает сравнение окончательного итога с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения работник осуществляет самоконтроль [18, с. 64].

На базе проведенного изучения процесса принятия решений составим SWOT анализ, который отражает главные причины совершенствования изучаемой темы, рассмотрим его в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ процесса принятия решений

SWOT – анализ процесса принятия решений в ООО «KFS»

S Сильные стороны	O Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия	Возможность принятия обоснованных решения решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
W Слабые стороны	T Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта	Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок	Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и слабости:

- Получение информации от разных источников дозволяет нам учитывать работу нескольких подразделений.

- Наличие всех шагов процесса принятия решений позволяет воспринимать аргументированные и нужные решения.

Соотнесем сильные стороны и опасности [7, с. 136]:

- Присутствие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к самому минимуму несоответствие желаемого итога и приобретенного.

- Обоснованность принимаемого решения дозволит аннулировать нехороший социальный эффект.

Проанализируем, как слабые стороны препятствуют применять способности:

- Отсутствие промежуточного контроля, внесение корректировок и учета социально – психологического нюанса препятствует воспринимать аргументированные решения.

- Отсутствие одного метода принятия решения препятствует учету индивидуальности работы различных подразделений.

---

- Несвоевременное приобретение информации приводит к увеличению издержек времени, а так же к принятию неоправданных неуверенных решений.

Проанализируем, как слабые стороны содействуют появлению угроз [18, с. 94]:

- Отсутствие единого метода принятия решения, а так же отсутствие промежуточного контроля и корректировок приводит к такому результату, что ожидаемый итог не соответствует реальному.

- Отсутствие учета социально – психологического нюанса приводит к отрицательному социальному эффекту.

- Несвоевременное получение информации содействует несоответствию полученного итога желаемому, а так же к отрицательному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «KFS» следует отметить следующее: главные стадии процесса принятия управленческих решений, к ним относятся [23]:

- Сбор информации;

- Принятие решения;

- Контроль.

Но, стоит отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который нужен для внедрения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, появляющихся вследствие неучтенных причин. Так же одним из отрицательных причин является отсутствие единого метода принятия решения, что вызывает несогласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является приобретение информации из различных источников. Это позволяет учитывать работу различных подразделений фирмы и воспринимать аргументированные решения. Несвоевременное приобретение информации приводит к затратам времени на ее приобретение, принятию таких решений приводит к нехорошему социальному эффекту, а так же несоответствию приобретенного итога.

2.3. Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «KFS»

Управленческое решение ориентировано на поднятие эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от свойства самих решений и от свойства их воплощения. Сейчас необходимо вести оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «KFS» для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой [23]:

Эр=Д/Р

Где Эр – эффективность решения;

---

Д – доходы;

Р – ресурсы [8, с. 32].

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса. Рассчитанная эффективность работы организации предоставлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Эффективность работы организации

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
прибыль/расходы	1,74	1,37	1,48	1,34	1,15
проданные товары/расходы	8,85	8,97	7,96	7,51	5,45
полученные кредиты/расходы	1,07	1,07	0,98	0,93	0,65

Выручка была применена в качестве прибавочного продукта от реализации, первоначальная стоимость проданных продуктов, а еще приобретение краткосрочные займы и кредиты. Во всех вариантах эффективность убывает, при этом при соотношении стоимости проданных продуктов и расходов, эффективность снижается практически в два раза, а это означает, что размер продаж вырастает не так быстро как растут затраты. Рассчитаем еще окупаемость финансов, вложений, фондоемкость, производительность труда.

Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в рестораны/ годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов [9, с. 74].

Фондоемкость = 1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 рубль товарооборота [17, с. 69].

Производительность труда = стоимость проданных товаров/ количество работников.

Результаты расчетов предоставлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Окупаемость финансовых вложений

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Окупаемость капиталовложений	0,87	1,23	1,33	1,50	1,22
Фондоемкость	0,09	0,11	0,13	0,15	0,15
Производительность труда	0,05	0,05	0,06	0,07	0,09

---

Прибыльность и оборачиваемость практически не изменяется на протяжении изучаемого нами периода. Фондоотдача непрерывно снижается, и в итоге нашего изучения к 2018 году уменьшается в два раза, а это означает так снижается эффективность применения главных производственных фондов [23]. Таким образом, размер ОПФ вырастает, однако употребляются они все наименее хорошо. Вырастает окупаемость финансовых вложений, а также производительность труда, означает это то что персонал работает все лучше и лучше.

Показателем общественной эффективности может существовать ступень исполнения поставок продуктов в наши рестораны. Это этот показатель рассчитаем по формуле эффективности логической деятельности, т.к. поставки продуктов исполняются с личного распределительно центра [16, с. 103]:

R=(S-Стд)/Стд

Где R – норма прибыли процесса товародвижения;

S- торговая выручка предприятия;

Стд – издержки товародвижения [11, с. 142].

Результаты расчета представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Показатели общественной эффективности

	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
степень выполнения поставок	6,00	5,29	4,87	6,40	5,78

Показателями социальной эффективности являются:

- Своевременность выполнения заказа;

- Полнота выполнения заказа.

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до ресторана, включая заказ товара в ресторане, формирование нашего заказа, транспортировку, разгрузку, в среднем составляет 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Данные по времени поставки товара

	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	среднее значение
Псков	5	5	6	6	7	5,8
200 км от склада РЦ	6	7	7	7	8	7
400 км от склада РЦ	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера заказа, то есть от 1 ассистента или директора ресторана. Допустимое значение составляет 95% [23]. В таблице 2.9 предоставлены данные о фактическом выполнении заказов.

---