Файл: Маркетинговые структуры предприятия ( Теоретические основы построения организационных структур управления организацией ).pdf

1. Практически в каждом спектакле занята большая часть труппы, а это исключает возможность дублирования ролей. При болезни актера его оказывается некем заменить. К тому же, замена одного спектакля другим становится весьма проблематичной.

2. Отсутствие дублей исключает творческий соревновательный подход к роли в процессе подготовки спектакля. Ощущение собственной незаменимости может негативно сказаться на качестве работы некоторых актеров и актрис, в т. ч. ведущих актеров, задействованных в главных ролях в большей части спектаклей.

3. Отсутствие дублей среди женского состава труппы также вносит свои трудности в творческий производственный процесс.

Из 11 актрис 7 имеют детей, причем 2 актрисы находятся в декретном отпуске. Прокатная политика театра рано или поздно может войти в конфликт с планами каждой актрисы уйти в декрет. Расширение актерского состава позволило бы более равномерно распределить нагрузку среди всей труппы. К тому же, приток новых творческих сил поспособствовал бы внесению новой энергии в творчество коллектива.

Однако театр не располагает служебным жильем, которое позволило бы приглашать актеров из других городов.

Именно поэтому в 2017 г. руководство театра осознало необходимость проведения анализа своей деятельности и разработки Концепции развития театра. Инициатором этого шага стал художественный руководитель театра. Он принял решение разработать стратегический план развития театра на период 2017-2020 гг. Проведение комплексного анализа деятельности театра уже позволило сделать определенные выводы, спланировать дальнейшую деятельность организации и найти новые пути развития театра, как его творческой, так и финансово-управленческой части.

Один из разделов Концепции посвящен непосредственно созданию стратегического плана развития театра. Здесь определены основные стратегические цели и задачи развития театра. Причем цели и задачи деятельности указаны во взаимосвязи с основными направлениями развития сферы культуры региона (см. Приложение 2).

Все это в ближайшем будущем позволит качественно улучшить творческую и производственную деятельность театра в целом.

2.2. Оценка действующей организационной структуры управления учреждения

Организационная структура управления МБУК «Чеховский городской театр» представлена на рисунке 5.

Как видим из рис. 5, организационная структура управления основана, на праве руководителя самостоятельно принимать решения, то есть руководство текущей деятельностью осуществляется директором, который организует работу театра и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Реализуется управление в такой системе через цепь команд по уровням управления.

Директор организует и решает все вопросы текущей деятельности театра, обеспечивает выполнение стратегических решений, распоряжается финансовыми, кадровыми и материальными ресурсами, организует и контролирует бухгалтерский учет и отчетность, несет ответственность за принятие решений и т.д.

Так как основными принципами театра являются приоритеты высокого качества обслуживания, то и содержание предлагаемых услуг руководство театра выдвигает на передний план. Поэтому надлежащее функционирование МБУК «Чеховский городской театр» целиком и полностью зависит от квалифицированного персонала. Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает МБУК «Чеховский городской театр».

Директор

Художественный руководитель

Зам. директора по АХД

Гл. бухгалтер

Зам. директора по кадрам

Режиссер-постановщик

Инженер по охране труда

2 бухгалтера

Администратор

Звукорежиссер

МОП*

Кассир

Инспектор по кадрам

Художник-постановщик

Костюмер

Узкие специалисты (хормейстер, аккомпаниатор, оператор, балетмейстер)

Завхоз

*МОП (младший обслуживающий персонал) – вахтер, сторож, сантехник, электрик, дворник, гардеробщик, уборщик помещений

Рис. 5. Организационная структура управления МБУК «Чеховский городской театр»

Действующая организационная структура требует совершенствования, и, надеемся, вскоре примет такой вид, который будет полностью устраивать руководство театра.

Штат МБУК «Чеховский городской театр» по состоянию на декабрь 2016 года составляет 30 человек (таблица 1).

Таблица 1

Штатное расписание МБУК «Чеховский городской театр»

Анализируя работу за этот период, нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

• единство и чёткость распорядительства;
• чётко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• простота управления;
• личная ответственность администратора за результат проделанной работы.

В то же время у этой структуры есть и отрицательные стороны:

• нет участков по планированию и подготовке решений;
• отсутствует маркетинговая служба;
• концентрация власти в одних руках (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Вопросы совершенствования организационной структуры управления были учтены при разработке Концепции развития театра на период 2017-2020 гг.

При разработке Концепции были учтены рекомендации Комитета по культуре Правительства Москвы и специалистов отрасли. Концепция развития театра включает в себя следующие разделы:

Анализ творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра. В первый раздел концепции вошло несколько подразделов, первый из которых называется “Анализ творческой деятельности театра”. Данный подраздел содержит анализ следующих составляющих деятельности театра:

• репертуарная политика: структура репертуара театра (по типам драматургии, жанровому разнообразию, зрительскому адресу и т. п.);
• прокат репертуара как реализация творческой программы театра;
• посещаемость спектаклей театра;
• гастрольная и выездная деятельность театра;
• фестивальная деятельность театра;
• участие театра в общегородских праздниках, мероприятиях, акциях;
• осуществление театром партнерских проектов с другими учреждениями культуры (музеи, библиотеки, концертные организации и т. п.), с коммерческими компаниями, благотворительными организациями и др.;
• просветительская и социальная деятельность театра, участие в благотворительных и социальных проектах;
• образовательная функция театра (показ спектаклей и проведение проектов, ориентированных на юных зрителей, в т. ч. детей, выход на семейную аудиторию);
• формирование творческого состава;
• состав и занятость труппы;
• совершенствование исполнительского мастерства труппы театра.

Анализ репертуара для детей и взрослых и его проката в театре позволил сделать вывод о продуманной, целенаправленной репертуарной политике руководства театра.

Анализ маркетинговой деятельности театра. Во второй подраздел Концепции включены выводы, сделанные по результатам анализа следующих составляющих деятельности театра:

• фирменный стиль театра;
• структура реальной аудитории театра и целевая аудитория;
• формирование постоянной клиентской базы и работа по ее информационному обеспечению;
• система реализации билетов;
• ценообразование;
• PR-деятельность театра;
• рекламно-информационная деятельность;
• взаимодействие театра со средствами массовой информации и социальными сетями.

Приведем некоторые основные моменты данного подраздела. В театре рекламой и PR с момента создания театра и вплоть до 2015 г. занимался главный администратор. Поскольку в театре отсутствует литературная часть, пресс-релизы и обзорные статьи о деятельности театра подготавливал главный администратор, в отдельных случаях обращаясь за помощью к актерам и художественному руководителю.

Главный художник театра ответственен за стиль рекламной продукции. В театре не существует отдельной статьи расходов на рекламу, но из этой ситуации был найден весьма изящный выход: театр предоставляет организациям, оказавшим ему рекламные услуги, пригласительные билеты на спектакли. В театре отсутствует осмысленная рекламная и PR-стратегия. Вся реклама заключается в приглашении телевизионных каналов за месяц до премьеры и в день премьеры, а также на открытие и закрытие театрального сезона.

Главный администратор направляет в различные печатные СМИ театральную программу и помогает в организации интервью с артистами и режиссерами театра. В городе нет рекламных плакатов театра. Сайт театра требует серьезной доработки.

Наибольшую долю доходов театра составляет финансирование учредителя, которое постоянное растет. Впрочем, поступления от приносящей доход деятельности растут с опережающими финансирование учредителя темпами. Это говорит о том, что театр, несмотря на сложные экономические условия, все-таки нашел способы увеличения собственного дохода. Максимальная доля собственных средств театра в общем финансировании составила 51,4% (в 2018 г.). Доля средств от приносящей доход деятельности в общем объеме доходов театра составляет до 50%. Сюда, помимо основной деятельности входят:

- услуги гостевой автостоянки (до реконструкции собственного здания);

- сдача в аренду помещения театральному ресторану (до реконструкции собственного здания);

- сдача в аренду костюмов;

- продажа буклетов и программок.

Как утверждают театроведы: «Критериями качественной работы театров во всех цивилизованных странах с давних пор является оценка профессионального сообщества, участие в престижных фестивалях и конкурсах и их награды, а также – международное реноме города <…> как центра живой современной театральной культуры» [11, C. 17-20]. Поэтому так важен для МБУК «Чеховский городской театр» выход на новый уровень. Разработка Концепции развития театра, безусловно, была чрезвычайно важна для него. Театр стоит на пороге перемен, и коллектив готов к ним. Ожидается, что Концепция развития поможет театру в преобразованиях двигаться в правильном направлении и придерживаться выбранного курса действий.

Более подробно эти вопросы рассмотрим в третьей главе.

3. Основные рекомендации по совершенствованию действующей структуры управления

3.1. Предложения по совершенствованию структуры управления МБУК «Чеховский городской театр»

В основе управления учреждением культуры лежат механизмы организации и координации работы коллектива, необходимые для повышения эффективности предоставления населению культурно-досуговых услуг. Рациональное построение системы управления способствует достижению главной цели – удовлетворения социально-культурных потребностей граждан.

Управление учреждением культуры основано на общих функциях управления. Руководители учреждения культуры выбирают оптимальный вариант организации работы коллектива, руководствуются наиболее эффективными методами достижения поставленных целей, находят варианты стимулирования работников и постоянно контролируют их деятельность.

Именно поэтому, во второй раздел Концепции был включен план мероприятий по развитию творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра (мероприятия по обновлению репертуара, ремонту декораций для спектаклей, изменению организационной структуры театра (создание новых структурных подразделений театра) и т. д.) с расчетом средств, необходимых для его реализации.

Здесь же указаны ожидаемые результаты реализации Концепции:

• получение дополнительного финансирования;
• расширение площадей театра, обновление здания и модернизация материально-технической базы театра;
• смена управленческой команды и совершенствование профессионального уровня персонала всех подразделений;
• введение гибкой ценовой политики, достижение аншлагов на всех спектаклях путем продажи билетов через кассу театра;
• популяризация театра на местном уровне и за его пределами.

Третий раздел Концепции содержит предложения по следующим показателям деятельности театра: