Файл: Процессы принятия решений в организации (Управленческие решения и необходимость их принятия).pdf

Организации часто прибегают к разработке Правил принятия решений или нормативов. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Их цель - координация работы разных подразделений.

Для координации деятельности различных подразделений при принятии и реализации управленческих решений принимаются планы. Здесь определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Планы имеют преимущество перед правилами - они более гибкие и их легче приспособить к меняющимся условиям.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяют специальных координаторов.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Они могут создаваться на временной или на постоянной основе, иметь в своем составе представителей разных подразделений. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличии от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения в усложняющихся условиях, касающихся более сложных проблем [12, c. 218].

Схема механизма реализации управленческих решений предоставлена на рисунке 1 [10, c. 147].

Рисунок 1 - Схема механизма реализации управленческих решений

Механизм реализации управленческих решений является взаимозависимой системой целей, требований, принципов, методов, форм, этапов и элементов, обеспечивающих выполнение принятых решений и выделения пяти его составляющих: субъектной, целевой, методической, процессной и обеспечительной.

Как видим, для принятия оптимального управленческого решения и эффективной его реализации необходимо максимально точно оценить факторы внутренней и внешней среды (часто используют SWOT-анализ), определить субъектов его реализации, критерии оценки, требования, принципы, методы формы. Здесь важно помнить о функциях управления, оптимальной организации процесса принятия управленческого решения, а также соответственном обеспечении всего задействованного механизма. При реализации этих заданий может помочь составление алгоритма принятия управленческого решения, а также выделение соответственных этапов.

1.3. Алгоритм и этапы принятия и реализации управленческого решения

Каждое решение является результатом динамического процесса, на который влияет множество разнообразных факторов и в котором можно определить последовательные этапы или стадии. Стадии управленческого решения предоставлены на рис. 2 [14, 89].

ІІІ стадия. Исполнение решения: доведение решений к исполнителям, разработка системы мотивации и контроля за выполнением решения

I стадия. Выяснение проблемы: сбор информации, определение актуальности и условий, при которых эта проблема будет решена

ІІ стадия. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения)

Рисунок 2 - Стадии управленческого решения

Толчок к принятию решения задает информация о проблемной ситуации (состоянии объекта управления). Воздействие на объект управления начинается после принятия соответствующего решения, которое подается к объекту управления. Как видим, принятию управленческих решений присущ циклический характер. Главным элементом исследуемого процесса выступает проблема - несоответствие состояния объекта управления необходимому результату или выдвинутой цели. При диагностике проблемы менеджер должен понять, что именно можно сделать.

Основой для принятия решений выступает разработка плана действий по устранению проблемы. Некоторые варианты решения проблемы для организации будут невыполнимыми. Причины здесь могут быть разные: определенные ограничения, уменьшающие возможности в принятии решений; неадекватность средств; несоответствие кадрового потенциала; потребность в недоступных технологиях; жесткая конкуренция; нормативная база и этические соображения; ограниченные полномочия [6, c. 93].

Дальше разрабатываются альтернативы. При их оценке определяются преимущества и недостатки каждой и возможные последствия реализации. Выбор происходит в пользу альтернативы с самыми оптимистичными последствиями. После принятия решения разрабатывают четкий план его реализации. Здесь должны содержаться конкретные мероприятия, сроки и исполнители работ.

При исполнении решения возникают ситуации, требующие его регулирования или корректировки. Причинами могут выступать: плохая организация исполнения решения, резкие изменения обстоятельств, несовершенство самого решения и т.д.

Последний этап - оценка последствий решения. Ее реализуют с помощью контроля. Предвидится сопоставление фактических и запланированных результатов. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать действия до того, пока они не нанесли ущерб предприятию [9, c. 114].

Качественным можно назвать решение научно обоснованное, исходящее из конкретных потребностей системы, способствующее ее прогрессу. Это решение, которое является беспрекословным, поддерживает согласованность между установленными задачами и методами их реализации, между целями и ресурсами, с решениями которые были приняты раньше. Такое решение должно иметь точную формулировку, быть четким и содержательным. Затраты на разработку качественного решения должны быть не больше, чем эффект от его реализации. Такое решение не требует постоянной корректировки, оно стабильно, результативно, конечный его результат соответствует установленной цели [15, c. 143].

Существует следующий универсальный алгоритм принятия управленческого решения (см. рис. 3).

Получение, обработка и предоставление информации для распознания ситуации

Диагностирована ли проблема?

Нет

Да

Формулирование критериев и ограничений

Подготовка вариантов решения

Оценка эффективности вариантов решения

Принято ли управленческое решение?

Нет

Да

Принятие решения

Рисунок 3 - Алгоритм принятия управленческого решения [7, c. 284]

Для реализации технологии принятия решений используют определенные методы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

При прогнозировании используются накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего, с целью его определения. Результатом качественного прогнозирования будет картина будущего. Потом ее будут использовать для планирования развития.

Если полагают, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая будет продолжаться в будущем, то для прогнозирования целесообразно использовать количественные методы. При этом должно быть достаточно информации для выявления статистически достоверных тенденций и зависимостей [13, c. 42].

На этапе выявления способов решения проблемы (генерации идей) важны методы сбора информации, но меняется подход к ее анализу. Вместо поиска причин проблемы отыскивается информация, которая поможет ее решить. На этом этапе можно использовать разные источники: от специальных разработок до информации, поступающей от потребителей или результата анализа действующих фирм.

В проблемной ситуации для сбора дополнительной информации целесообразно применять метод ключевых вопросов, которые показывают направление поиска и наталкивают человека на идею решения проблемы. Примерами вопросов могут быть:

1. Кто должен принимать решение?

2. С кем стоит посоветоваться по поводу возможного решения?

3. Кого необходимо привлечь к разработке решения?

4. На кого положить реализацию решения?

5. На кого положить ответственность за результаты решения?

6. Какая информация необходима?

7. Какие формальные коммуникации надо задействовать?

8. Какими будут выгоды от принятия решения?

9. Какие негативные последствия может иметь принятое решение?

10. Возможен ли риск? Если да, то какой [16, c. 241]?

Нестандартные подходы к решению новой проблемы предлагает метод инверсий. При его использовании смотрят на функции объекта с другой стороны, поворачивают его «с ног на голову» и т.п.

Если проблема не решается в рамках имеющегося перечня решений, то используют метод свободных ассоциаций. Выбирают какое-то слово, понятие и пробуют вызвать образ, который будет стимулировать образование неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.

Метод морфологического анализа помогает психологически активизировать творческий процесс. Сущность его заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов какой-либо функции исследуемого объекта.

Экспертные оценки - это особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон исследуемых явлений и процессов. Их определяют на основе коллективных или индивидуальных суждений, высказанных компетентными экспертами [8, c. 218].

Стоит помнить, что в связи с динамическим развитием разных форм, методов и механизмов управления, появляются новые и видоизменяются существующие методы и механизмы принятия и реализации управленческих решений. Поэтому, важно выбрать и использовать такой метод принятия решений, который будет максимально соответствовать конкретному этапу его принятия.

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МАДОУ Г.НИЖНЕВАРТОВСКА Д/С №41 «РОСИНКА»

2.1. Общая характеристика предприятия

Рассмотрим механизм принятия и реализации управленческих решений на примере муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска детского сада №41 «Росинка» (дальше - МАДОУ г.Нижневартовска д/с №41 «Росинка» или детский сад).

Адрес - 628616 Российская федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Нижневартовск,  ул. Северная, дом 9А.

Детский сад был создан в 2008 г. в соответствии с распоряжением Главы города Нижневартовска от 04.07.2008 г. № 1125-р «О создании муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска центра развития ребенка - детского сада №41 «Росинка» [1]. В 2012 году произошла процедура реорганизации муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения города Нижневартовска центра развития ребенка - детского сада №41 «Росинка» путем присоединения к нему муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида №81 «Белоснежка». Новая редакция статута детского сада утверждена приказом Департамента муниципальной собственности и земельных ресурсов администрации города от 06.10.2015 № 1685/36-п.