Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и значение корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 86
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и значение корпоративной культуры
1.2. Классификация видов корпоративной культуры
1.3. Нормативное обеспечение корпоративной культуры
2. Анализ корпоративной культуры на ООО «Даев-плаза»
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Даев-плаза»
2.2. Анализ особенностей корпоративной культуры в ООО «Даев-плаза»
2.3 Недостатки корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «даев-плаза»
3.1 Обоснование необходимости по улучшению уровня корпоративной культуры на ООО «Даев-плаза»
Итак, проанализировав проблематику корпоративной культуры есть основания сделать следующие выводы: основой создания нового типа корпоративной культуры должно стать переосмысление управленческих отношений и внедрение управления, которое должно быть ориентировано на сотрудника, то есть применять управленческий стиль, позволит работникам высказывать свою точку зрения и участвовать в принятии решений в контексте управленческой деятельности. Целесообразность внедренного механизма дает возможность сотрудникам участвовать в организации своего труда и делегировать им соответствующие полномочия и ответственность.
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «даев-плаза»
3.1 Обоснование необходимости по улучшению уровня корпоративной культуры на ООО «Даев-плаза»
Современная наука накопила много подходов, с помощью которых можно минимизировать влияние субъективного фактора на результаты управленческой деятельности (математическое моделирование, использование инновационных компьютерных и информационных технологий и т.д.). Но последнее слово остается за человеком-руководителем. [16, с.33].
Его знания, опыт, отношение к проблеме, индивидуально-психологические особенности играют определяющую роль в построении управленческого процесса, отношений с подчиненными и окружающей средой. Поэтому очень важным является исследование феномена, рассматривается с позиции психологии. Сегодня уже существует определенное количество публикаций, в которых уделено внимание этим проблемам. Это работы таких авторов как О.Бондарчук, А.Карпов, Г. Ложкин, М.Розанов, А.Урбанович, Р.Фатхутдинов тому подобное. Но недостаточно глубоко изучены пути совершенствования процесса управления на основании интегрированного использования объективных и субъективных факторов.
В.Бакуменко обосновывает такие направления улучшения формирования и реализации управленческих решений [1, 174]:
- дальнейшее развитие теории и методологии управленческих функций;
- разработка современных технологий принятия решений;
- использование методологии научного управления при выработке решений;
- повышение профессионального уровня управленцев;
- разработка и внедрение четкой системы профессиональных и служебных обязанностей работников;
- создание и систематическая актуализация информационно-методического ресурса по механизмам реализации управленческих функций;
- использование современных систем поддержки принятия решений.
Нельзя не согласиться с целесообразностью и необходимостью перечисленных мероприятий, но следует обратить внимание на роль субъективного фактора в осуществлении каждого из них. Ученые на основании исследований разрабатывают современные технологии, методологию и развивают теорию менеджмента, а практическое управление в большинстве случаев остается на уровне интуиции. Написано много книг по различным аспектам руководящей деятельности, но очень ограниченный круг управленцев читает их. На исправление этой ситуации направлены следующие мероприятия, связанные с повышением квалификации, внедрением рациональной системы профессиональных и служебных обязанностей работников, улучшением информационно-методического ресурса и тому подобное. Проведение такой работы также зависит от доброй воли руководителя предприятия, от его понимания необходимости роста профессионального уровня управленцев.
В работах В.Бакуменко, Д.Гвишиани, А. Пригожина [1,2,3] приведен перечень так называемых "патологий", присутствущие в руководящей деятельности, среди них более 90% позиций связаны именно с индивидуальными качествами людей. Это преобладание личностного понимания дела над целями; использования ресурсов организации в собственных корыстных целях; несостоятельность лиц выполнять порученные им функции; неприятие нововведений или неумение их осуществлять; манипулирование фактами в зависимости от личных интересов; потеря управляемости вследствие ухудшения отношений с подчиненными, чрезмерной численности, перегрузки их большим объемом задач и информации, усиление разногласий между формальной и неформальной структурами организации; отчуждение работников от принятия и реализации решений, потеря в их деятельности творчества; неполное использование имеющегося управленческого ресурса; низкая осуществимость управленческих решений в результате как невысокой исполнительской дисциплины, так и недостатков самих решений и тому подобное. Анализ перечисленных недостатков свидетельствует о том, что их существование связано с комплексом причин, среди которых главное место занимают недостаток знаний и навыков, низкая управленческая культура, проблемы морали административной поведения, неразвитость психологической культуры, отсутствие или недостаточный уровень определенных способностей и способностей. Действенным средством обучения и проверки возможностей сотрудников является коллективный процесс принятия и реализации управленческих решений, который специалистами признается более эффективный по сравнению с индивидуальным. Он предполагает выполнение следующих работ: фиксация и осознание проблемы; формирование субъектного базиса; создание общего фонда информации; формирования исходного множества альтернатив; оценка альтернатив; выбор оптимального варианта; организация выполнения решения, его реализация; оценка результатов, полученных; корректировки решения, если в этом возникла необходимость [15, с.26].
Целью организации коллективного процесса принятия и реализации решения является активизация творческого потенциала группы. Поэтому варианты (альтернативы) также формируют все участники, обеспечивает возможность рассмотреть различные точки зрения на сложившуюся ситуацию. На следующем этапе осуществляется оценка альтернатив с точки зрения предсказания экономических, социальных, политических и иных последствий их реализации. И здесь снова есть целесообразным участие всех членов группы: чем больше критических замечаний в это время будет высказано, тем больше угроз можно избежать при выборе оптимального варианта, что, безусловно, прерогативой руководителя, как лица, несущего полную ответственность за деятельность коллектива.
В процессе выполнения всех этих работ субъект управления должен обеспечить осознание всеми участниками цели решения проблемы, а для себя сформировать представление о индивидуальные цели каждого, влияющих на процессы подготовки альтернатив и их оценку [12, с.142].
По окончании работы необходимо осуществить оценку результатов, в этом процессе также целесообразной является участие всей команды, потому что такое обсуждение не только поможет выяснить сильные и слабые стороны группы, а будет и серьезным воспитательным мероприятием, положительно повлияет на дальнейшую совместную деятельность.
Такая работа требует много времени, она не может выполняться ежедневно, но сложные серьезные вопросы целесообразно обсуждать именно так. Это будет реальным проявлением демократизации управления, будет способствовать изменению определенной доли психологического настроя (менталитета) как руководителя, так и членов коллектива. Это предъявляет определенные требования к личности руководителя, именно в таком процессе он должен показать такие качества, как интеллект, активность, креативность, коммуникабельность, практический психологический ум, склонность к организаторской деятельности, профессиональная компетентность, эмоциональная стабильность, ответственность, независимость личности, общительность, культурно образовательный уровень, а также умственные способности, необходимые для выполнения управленческих функций.
Совместная деятельность по принятию и реализации управленческих решений положительно влияет на состояние социально-психологического климата в коллективе, и, хотя важными факторами его изменения является социально-экономическое положение в обществе, индивидуальные характеристики членов группы и руководителя, именно такая совместная работа может стать решающим фактором. Участие в ней должно быть мотивировано путем материального или морального стимулирования.
Независимо от наличия или отсутствия средств на премирование, человек и коллектив должны знать об оценке вклада каждого к результатам совместной работы, это должно сказываться на статусе сотрудника, его росте и тому подобное. Такая работа в каждом коллективе наряду с общесистемными мерами поможет решению проблем повышения качества принимаемых решений, налаживанию конструктивных отношений в коллективе; росту эффективности управленческой деятельности [14, с.12].
Выявим необходимые направления изменений корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза». С целью определения стержневых положений и принципов, описывающих, какие изменения предусматриваются, а какие предусматриваются в результате перестановки акцентов в конкретных типах корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза», перейдем к заполнению предложенной в авторском методы формы (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Необходимые направления изменения корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»
|
Клановая культура |
Адхократичная культура |
|
1 |
2 |
|
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/ |
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/ |
|
Предусматривает… • создание лучшего морального климата; • сохранение ценностей коллективного духа; • демонстрация руководством заботы о работниках; • более ощутимое признание заслуг наемных работников; • развитие личности каждого работника; • необходимость встречи руководства с наемными работниками; • поощрения бригадной работы, участия, вовлеченности и личной инициативы работников; • создание высокого уровня доверия; • поощрения самоуправления; |
Предусматривает ... • возврат предпринимательству динамизма; • создание условий, в которых безопасно идти на риск; • поощрения творческих альтернатив; • формирование гибкости и приспособляемости; • проверку новых идей; • переход предприятия в ранг новаторства; • направление коллектива на динамичный, новый, инновационный направление работы; • поощрения новаторства, креативности и инновационности среди работников; • терпимое отношение к ошибкам, осуществляемых впервые; |
Продлжение табл. 3.1
|
1 |
2 |
|
|
Не предусматривает ... • появление недисциплинированности и вседозволенности; • настройка только внутреннего фокуса внимания; • отсутствие акцента на упорному труду; • защиты работниками друг друга в ущерб достижению целей; • обладание свободой без ответственности; • потери стандартов; • отсутствие предыдущих решений;
|
Не предусматривает ... • появление вседозволенности и полной свободы; • равнодушие к нуждам потребителей и контрагентов • потерю стратегических целей, в частности главной цели деятельности; • приверженность лишнего и бездумного риска; • прикрытия ошибок;
|
|
|
Иерархическая культура |
Рыночная культура |
|
|
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/ |
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/ |
|
|
Предусматривает ... • совершенствовании организационной структуры в сторону уменьшения ее «забюрократизованности»; • устранение бесполезных формальных правил и процедур, качественная и количественная их изменение; • утверждение четкой нормативной базы по корпоративной культуры: Кодекса корпоративной культуры, Кодекса делового поведения сотрудников, Кодекса взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами; • устранение несвязанной с необходимостью отчетности; • уменьшение контрольных пунктов и бюрократической волокиты; • устранение бюрократической бумажной работы; • ослабление микроменеджмента; |
Предусматривает ... • ориентацию руководства на достижение результатов и выполнения поставленных задач; • ориентацию на конкурентное ценообразование и лидерство на рынке; • настройка внешнего фокуса внимания и дифференциации, в сочетании с необходимым уровнем стабильности и контроля; • настройка фокуса перспективной стратегии на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей; • поддержку стремления побеждать; • фокусирование внимания на ключевых целях; • разработка системы эффективной мотивации работников;
|
|
|
Не предусматривает ... • устранение правил и / или их несоблюдение; • устранение логической структуры управления; • ликвидацию производственных графиков; • отсутствие измерения; • меньшей подотчетности работников; • отсутствие мониторинга показателей деятельности;
|
Не предусматривает ... • игнорирование конкуренции; • потери настроения на победу и желание побеждать; • потери целевых ориентиров; • пренебрежение и снижение внимания к потребителям; • появление менее довольных потребителей; • потери внимания к проверке результатов; |
|
Итак, в результате заполнения табл. 3.1 четко определены стержневые положения и принципы, описывающие изменения предусматриваются, а какие предусматриваются в результате перестановки акцентов в конкретных типах корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза».
3.2 Прогноз эффективности предложенных мероприятий по повышению уровня корпоративного управления в организации
Нет сомнения, что принятые усилия по изменению корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза» окажутся эффективными, если не упущено из виду несколько важных принципов культурных изменений. Предложенные девять стратегических принципов (nабл. 3.2) представляет собой набор полезных указаний для высшего руководства, которые следует учитывать и использовать для ускорения изменения корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза».
Таблица 3.2
Cтратегические принципы для ускорения процесса изменения корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»
|
№ п/п |
Стратегический принцип |
Комментарий по применению стратегического принципа |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. |
Отмечать даже самые маленькие победы |
Следует найти в корпоративной культуре что-то такое, что легко изменить и публично отпраздновать победу. Затем следует найти что-то другое, что тоже изменить нетрудно и добавить результатам изменений гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения изменений в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. |
|
2. |
Создавать коллективную поддержку |
Необходимо собирать коалиции сторонников изменений и наделять их полномочиями. Четко определять мысли лидеров. Привлекать их к переменам. Прислушиваться к их видению перспектив и помочь им почувствовать понимание ценности того, что происходит и своего участия в процессе. |
|
3. |
Построить системы контроля и учета результатов |
Следует назначать временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструировать систему контроля и учета событий, а также разработать механизмы получения работниками уверенности в том, что они, согласно взятым обязательствам и назначению, действуют так, что изменения действительно происходят. Нужно устанавливать цели, способствуя наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно необходимо доводить до конца. |