Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (История развития управленческих практик в России ).pdf

Уровень управления (менеджмента) – корпоративная стратегия, значит ответственный за принятие решения – генеральный директор, ключевые – директор. Квалификация – высокая.

К способностям и интересам высшего руководства относятся: умение учитывать поведение подчиненных при управлении и своевременное стимулирование их деятельности, поощрение наилучших примеров в работе; гибкое использование различных стилей управления, приспосабливая их к переменам; способность устанавливать и контролировать дисциплину и еще многое другое^[17] (Приложение В).

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. На первом этапе проектирования определяются как цели, так и результаты деятельности (см. рисунок 2).

Основные цели организации

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

Сфера доходов:

- прибыльность, которая отражается в таких показателях как величина прибыли, рентабельность т.п.;

- положение на рынке, которое описывается такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, которые описываются показателями, дающими характеристику структуре капитала, движения денег в организации, величины оборотного капитала и т.п.

Рисунок 2 – Основные цели организации

При этом к целям предлагаются некоторые требования. Во-первых, цели должны быть достижимыми и конкретными. Следовательно, иметь необходимую специфичность, которая поможет однозначно определить направление, в котором должна осуществляться деятельность организации. Цели должны быть акцентированы на необходимый результат деятельности, на сроки, в которые следует достичь поставленной цели, и кто должен ее достигать. Конкретность цели способствует более легкому формулированию стратегии ее достижения; более легкому ее осмыслению всеми либо подавляющим большинством сотрудников и, как правило, знанию того, что ожидает их впереди. Во-вторых, цели должны быть гибкими и соизмеримыми. При этом, формулировка целей должна способствовать их количественному измерению либо с их помощью было бы возможным дать оценку достигнута ли цель каким-то способом. В-третьих, цели должны быть совместными. То есть долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели соответствуют долгосрочным. При этом, цели, которые относятся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели усиления своих позиций на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности не должны противоречить друг другу. Цели роста и цели поддержания стабильности также требуют совместности. В-четвертых, цели должны быть приняты основными субъектами, определяющими деятельность организации, особенно теми, кто будет их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать желания и потребности работников, интересы покупателей и, конечно, интересы общества.

На втором этапе устанавливают связи с внешней средой, выделяя, таким образом, все контакты, которые в связи с технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и тому подобное организация должна осуществлять в процессе деятельности.

Третий этап – этап разделения процессов по стадиям и уровням иерархии.

На четвертом, завершающем этапе группируются функции (по общему основанию отдельные этапы объединяются в обобщенные цепочки). Что возможно двумя способами: группировкой работ вокруг ресурсов либо вокруг результата деятельности^[18].

Таким образом, нами в процессе исследования установлено, что:

- организационная структура управления ЗАО «Енисейское» отлажена и подвижна: она адаптируется к различным изменениям факторов в экономической окружающей среде, что является весьма важным фактором успешного функционирования общества в рыночных условиях. ЗАО «Енисейское» устойчивое, конкурентоспособное, имеющее источник для последующего развития, предприятие;

- управленцы ЗАО «Енисейское» имеют высокую квалификацию. Ими постоянно оцениваются факторы экономической окружающей среды (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и др.); т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. ЗАО «Енисейское» изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции, что способствует выживаемости предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

- в управлении ЗАО главным стала стратегия, которая является инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач и фактором, который регулирует деятельность организации по достижению намеченных целей. При этом учитывается поведение подчиненных и своевременное стимулирование их деятельности, поощрение наилучших примеров в работе; гибкое использование различных стилей управления, приспосабливая их к переменам; способность устанавливать и контролировать дисциплину и еще многое другое.

3 Пути совершенствования организационной системы управления ЗАО «Енисейское»

3.1 Мероприятия по основным направлениям совершенствования организационной структуры управления

Для успешного функционирования организации в рыночных условиях, нужна организационная структура управления не просто четко отлаженная, но и свободно адаптирующая к различным изменениям. Поэтому структура управления должна:

- соответствовать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей, а также требованиям структуры производства и в соответствии с изменяющимися условиями способствовать ее развитию;

- обеспечивать выполнение всех необходимых функций управления, имея при этом минимальное, но достаточное количество ступеней управления, и усиливая все функции аппарата управления;

- давать гарантию высокой адаптивности, надежности, оперативности, качеству, экономичности и эффективности управления.

Конечно, при существовании в настоящее время различных видов организационных структур управления, до сих пор не существует идеально рациональной структуры, одинаково подходящей для всех типов организаций. Основные критерии рациональной структуры управления показаны на рисунке 3.

Основные критерии рациональной структуры управления:

наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления

взаимодействие звеньев управления

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления

Рисунок 3 – Основные критерии рациональной структуры управления

Целью любой организационной структуры служит обеспечение достижения целей стоящих перед организацией. А так как по истечении некоторого времени меняются цели предприятия, то появляется необходимость проведения соответствующих изменений и в организационной структуре управления организации^[19].

Проанализировав организационную структуру управления ЗАО «Енисейское», сделали вывод, что в структуре имеется ряд недостатков:

- избыточные ступени и звенья и, как правило, невысокий эффект работы аппарата управления и трудности в прохождении информации между отделами и службами;

- двойственность подчинения и, как следствие, вероятность для подчиненных получения противоречивых указаний;

- управление высоко централизовано;

- недостаточная способность к адаптации к быстрым изменениям, как во внешней, так и во внутренней среде.

По оптимальным и научно обоснованным нормативам управляемости, количество структурных подразделений/подчиненных руководителей какого-либо уровня управления на руководителя/специалиста не должно превышать 5-7 единиц. Тогда как в ЗАО «Енисейское» в структуре управления имеется факт дублирования функций, а также и неравномерная нагрузка по исполнению обязанностей и ответственности на ведущих специалистов: главный инженер – подчинены 5 структурных подразделений; заместитель директора по общим вопросам имеет в подчинении 7 подразделений; а генеральный директор – 10 подразделений^[20].

Одним из основных недостатков организационной структуры управления является отсутствие маркетинговой службы: в условиях рынка руководство самостоятельно не может найти успешное решение вопросов по обеспеченности сырьем и сбыту.

Таким образом, становится актуальной проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства ЗАО «Енисейское». При этом она требует скорейшего разрешения. Для чего необходимо проведение ряда мероприятий, следуя следующим принципам:

- единство распорядительства и персональной ответственности, исключающее двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- распространенность контроля – правильное определение количества подчиненных (норма управляемости), которыми сможет эффективно руководить один человек;

- четкое функциональное разграничение, при котором все без исключения производственные и функциональные звенья должны иметь определенные функции, которые не должны затрагивать функции других подразделений на одном уровне управления;

- соответствие прав, обязанностей и ответственности всех звеньев управления и должностных лиц, создающее реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- гибкость и экономичность (свойство рациональной самоадаптации), т.е. умение организационной структуры управления с наименьшими затратами реагировать на изменения внутренней и внешней среды^[21].

При этом, кроме вышеперечисленных принципов в процессе совершенствования структуры управления имеется необходимость учета влияния внутренних и внешних факторов.

Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагаем, с целью повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ЗАО «Енисейское», провести такие мероприятия, как:

- создание на предприятии маркетинговой службы (вместо отдела сбыта) послужит одним из наиболее важных моментов совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Енисейское». Большая часть обязанностей начальника по сбыту не связана с его деятельностью, что создает трудности в реализации продукции. Его высокая загруженность, низкий профессионально-квалифицированный уровень, а так же отсутствие стажа работы отразились на сбыте и, соответственно, на показателях работы организации. Следовательно, на ЗАО «Енисейское» назрела обстановка для образования службы маркетинга. Отличия маркетинга от производительной деятельности по сбыту представим в Приложении Г. Анализируя, приходим выводу, что различия по всем перечисленным пунктам весьма существенны. По нашему мнению, главным в маркетинге является упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг, адаптированный к изменениям. В процессе анализа маркетинг отыскивает реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, которые направлены на их удовлетворение;

- создание информационно-аналитического отдела как самостоятельного структурного подразделения, находящегося в подчинении у генерального директора ЗАО. В обязанности данного отдела должны входить:

• получение информации от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, и выдача информации в любое время суток;
• осуществление оперативного контроля за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачу готовой продукции, ритмичность и своевременную отгрузку готовой продукции, координирование действий по приему и реализации сырья;
• составление отчетных рапортов и другой информации о ходе производства, участие в работе по анализу и оценке деятельности подразделений ЗАО, выявление внутрипроизводственных резервов;
• контролирование обеспеченности основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- введение социологической службы. Необходимость введения этой службы обусловлена тем, что от состояния социально-психологического климата в коллективе зависит эффективность деятельности работников, эмоциональное состояние и социальное развитие трудовых ресурсов. А от этого, как следствие, зависит эффективность функционирования организации, в частности, ее организационная структура;