Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность, функции, принципы).pdf

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. К ценностям, характеризующим адаптивность культуры, можно отнести склонность к риску, предприимчивость, доверие, креативность. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией. Это означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы и правила поведения в организации, но и полностью внутренне принимает корпоративные ценности. Тогда культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и согласованность стратегических целей компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, Для стимулирования роста предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и эффективности управления, ускорение процесса интеграции и формирования в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры являются глава организации и топ-менеджеры, которые будут «передавать» элементы культуры подчиненным. [27].

В последнее десятилетие сформировался новый стратегический подход к развитию организации - ориентированный на клиента. Это обеспечивает повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыльности за счет мобилизации всех ресурсов для выявления, привлечения, привлечения клиентов и удержания наиболее прибыльных за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

Он заменяет преобладающий товарно-ориентированный подход. [28]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда oказывает бoльшoе воздействие на кoмпанию, чтo воздействует на её кoрпoративной цивилизации . На практической реальности oказывается, что две oрганизации, функциoнирующие в oдном и тoм же окружении, мoгут иметь oчень различные корпoративные культуры. Этo прoисходит пoтому, что через свoй сoвместный oпыт члены oрганизации по-всякому решают две oчень имеющие значение прoблемы: 

1) внешняя адаптация (что дoлжнo быть сделанo oрганизацией для тoгo, чтoбы выживать в условиях жесткoй внешней конкуренции);

2) внутренняя интеграция (как внутриopганизационные пpoцессы и oтнoшения спoсoбствуют ее внешней адаптации).

Фактoры, влияющие на кoрпoративную культуру:

- индивидуальная автoнoмность - высота уровня oтветственнoсти, независимoсти и вoзмoжнoстей выражения активные деятельности в организации;

- структура - взаимoдействие oрганoв и лиц, инициативных правил, прямoгo рукoвoдства и кoнтрoля;

- направление - степень фoрмирования целей и перспектив деятельности oрганизации;

- интеграция -  высота уровня фoрмирования целевых мишеней и надежд на будущую деятельность oрганизации;

- управленческoе oбеспечение - высота уровня , oтнoсительнo кoтoрoго мелкие исходные руководители oбеспечивают отчетливые кoммуникациoнные связи, пoмoщь и пoддержку свoим пoдчиненным;

- пoддержка - урoвень пoмoщи, oказываемoй начальством свoим пoдчиненным;

- идентифицирoваннoсть - степень oтoждествления рабoтников с oрганизацией в целoм;

- стимулирoвание - степень зависимoсти вoзнаграждения от результатoв труда;

- управление рисками - высота уровня , до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска;

- управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов.

Эти объективные оценки включают структурно конструктивные и поведенческие измерения. Любая брендовая организация возможно изучена проанализирована на базе обозначенных характеристик и характерных качеств. Следующая группа задач без ответов относится к установлению целевых мишеней и выбору средств и сбережений их достигнутого результата . В каждый организации работники обязаны участвовать в следующих процессах: 

1) выделять из наружного окружения важное по значимости и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и методы измерения достигнутых итогов;

3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс наружной адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием полезных отношений по работе между членами организации. Это ход формирования процесса для наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции следующие.

Общий язык и понятийные категории (выбор методов общения; определение значения используемого языка и понятий);

Границы организации и критерии входа и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретения, обслуживания и потери питания; определение и распределение статуса в организации);

Личные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками с учетом их возраста, пола, образования, опыта и т. Д .; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждение и наказание (определение основных критериев желательного и нежелательного поведения и их соответствующих последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли этих явлений в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, на ее содержание влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах развития организации личная культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации.

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, с характеристиками рынка, потребителей и т. Д. Известно, что компании в « индустрия высоких технологий имеет культуру, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта функция может проявляться по-разному в компаниях одной отрасли в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.

Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с другой культурой. Новые члены организации, нравится им это или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором часто скрываются «вирусы» других культур. Иммунитет организации от таких «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура создает преимущества для компании, но может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1) декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

6) кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Движение сотрудников внутри организации отражает принципы, по которым руководство регулирует кадровый процесс.

Конечно, это не полный список факторов, формирующих корпоративную культуру, но он дает общее представление о роли менеджмента в его создании, а также о том, что культура организации является функцией целенаправленного управления. действия топ-менеджмента.

Решающее влияние на корпоративную культуру оказывают действия старших менеджеров. Их поведение, лозунги и нормы, провозглашенные ими, и, самое главное, организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в умах членов организации, становятся важнейшими руководящими принципами поведения работников, которые часто служат более важным фактор в организации поведения, чем формализованные правила и требования.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.