Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность развития организации).pdf

Обычно жизненный цикл организации подразделяют на разные стадии. Современными учеными выделяются восемь основных стадий развития организации: стадия детства, отрочества, ранней зрелости, расцвета сил, полной зрелости, старение, обновления. Каждый из этих этапов имеет свои характерные отличительные черты и особенности, под которые организация вынуждена подстраиваться, чтобы оставаться на рынке и продолжать приносить прибыль.

Таким образом, можно выделить определенные типы и стадии жизненного цикла организации, которые отражают особенности развития компании в тот или иной период ее жизни. Типы и стадии развития организации зависят от темпов развития

2.2. Жизненные циклы организации. Модель Л. Грейнера

На данный момент одной из актуальных моделей развития организации является модель Грейнера, которая представляет собой классическую модель жизненных циклов и развития организации, разработанную в 70-х годах ХХ века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером.

Эта модель первая и довольно общая, но она послужила толчком для будущих исследований в области развития организации. Взяв за основу о развитии организации подобно живому организму, становится возможным рассмотреть организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л. Грейнера.

Согласно теории Л. Грейнера, за время своей деятельности в отрасли последовательно организация переживает пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (см. Приложение 1).

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель пытается мыслить креативно и воплотить свои креативные идеи в жизни и заставить остальных поверить в них. Если предпринимателю удаётся убедить сотрудников и поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация начинает расти – увеличиваются количество заказов и работников. По мере роста организации предприниматель начинает постепенно терять прямой и непосредственный контроль над деятельностью своих сотрудников. Недостаточно уже иметь только одну "идеи", необходимо также профессионально руководить деятельностью компании. Присутствует необходимость делегировать полномочия. Концом первой стадии можно обозначить как "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Когда организация преодолевает "кризис лидерства", то она может перейти на второй этап развития, где организационная структура начинает выстраиваться благодаря работе профессиональных менеджеров, прописываются многие функции и зоны ответственности. Здесь менеджеры используют систему формальных коммуникаций, систему поощрения и наказания и систему контроля. Постепенно растущая организация расширяется. Начинают проявляться минусы, связанные с жёсткой функциональной структурой. На нижних уровнях структуры организации недостаточно информации и свободы для быстрой реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Начинает проявляться кризис автономии, который возможно разрушить, как и на первой стадии, делегирую полномочия.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В растущей организации значительные полномочия в первую очередь относятся к руководителям отдельных подразделений. В деятельность организации начинают внедряться новые, уникальные способы мотивации сотрудников, например, премии, бонусы и участие в получении прибыли организации. Среднее звено менеджеров обладает достаточными полномочиями, чтобы входить на новые рынки и развивать новые товары или услуги. Высшее руководство организации, которое делегировала подчинённым часть своих полномочий, сосредотачивается на общем стратегическом развитии организации, что естественно способствует укреплению позиции организации на рынке, но со временем руководство начинает терять контроль над организацией, структура которой сильно разрослась и усложнилась. Как правило, менеджеры на местах затрачивают больше времени и ресурсов, достигая цели своего подразделения, даже если они идут вразрез с общими целями организации. При этом нет возможности заменить менеджеров без потерь и за короткий период времени. Здесь проявляется "кризис контроля", который разрешается посредством развития программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Сущность координационной деятельности заключается в том, что подразделения организации со слабым центром начинают объединяться в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее подразделениями. Штаб-квартира, в которой разрабатывается мощная система планирования и контроль выполнения планов, начинает значительно расширяться. Тем не менее право применения важных производственных решений продолжает оставаться на местах. Со временем у любой организации возникают проблемы, связанные со слишком сложной системой планирования и распределением денег, а также перегруженной системой контроля. Сильно замедляется реакция на изменения во внешней среде, что ведёт к паданию уровня эффективности организации. Здесь проявляется "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". К организации приходит понимание, что вся её система управления и организационная структура сильно бюрократизированы, после чего организация начинает постепенно делать их более гибкими. Руководство организации начинает вводить внутренние группы консультантов, которые не занимаются руководящей деятельностью, а только оказывают помощь руководителям, давая им профессиональные советы. Поощряются любые свежие идеи и критика предыдущей системы. Штаб-квартира сокращает численность своих сотрудников, снижается планка постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе может быть введена матричная структура.

На данном этапе развития Л. Грейнер видел кризис "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев теорию и описания всех этапов организационного развития по Л.Грейнеру можно прийти к следующим выводам:

- во-первых, в данной модели в качестве определяющего параметра развития можно выделить размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых не предусмотрено значительное увеличение размеров, некоторые стадии развития и их последствия в виде кризисов просто не могут возникнуть). Данный вывод ограничивает сферу применения модели Л.Грейнера;

- во-вторых, эта модель рассматривает не развитие не организации в целом, а ее системы управления;

- в-третьих, стоит отметить, что модель не завешена: сам автор ставит вопрос, каким кризисом заканчивается пятый этап организационного развития, но не даёт на него ответа.

2.3. Жизненные циклы организации. Модель И. Адизеса

На данный момент модель жизненных циклов организации по И. Адизесу пользуется большой популярностью среди современных ученых. Ицхак Адизес является одним из мировых экспертов в сфере улучшения работы коммерческих и государственных организаций посредством проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, сопровождающие, как правило, большинство попыток изменений в структуре, развитии и работе организации. Ицхак Адизес - основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, также преподаёт в Школе менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимском университете, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

В основе методологии И. Адизеса заложен фундаментальный закон, который гласит, что все абсолютно организации, как и живые организмы, переживают схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития любая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Именно способность менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой определяет успех организации.

В отличие от других учёных, модель И. Адизеса предлагает не решать проблемы организации, а научить организацию самостоятельно решать свои проблемы, самообучаться. Согласно метологогии И. Адизеса менеджмент является процессом достижения результатов и эффективности как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Развивая и изучая метолологию Грейнера, Ицхак Адизес предполагает, что динамика развития любой организации, подобно работе большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эта идея легла в основу его теории жизненных циклов организаций. Модель Адизеса гласит, что в процессе жизнедеятельности организация проходит через девять последовательных и закономерных этапов.

1. «Выхаживание» (Courtship)

На данном этапе еще нет самой организации, но уже есть идея о ее создании. Основатели собирают мнения, необходимую информацию, закладывают теоретический фундамент для будущей фирмы.

Основатели организации должны иметь ответы на вопросы: «Чем организация будет заниматься? Когда и как это будет сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На данном этапе организация еще не имеет четкую структуру и систему распределения полномочий, ответственности, систему приема на работу. Организация является очень персонифицированной и располагает небольшим бюджетом.

Основной акцент в своей деятельности организация ставит на удовлетворение потребностей клиентов и на результаты своей работы. На этом этапе обычно быстро принимаются решения, но из-за отсутствия достаточного опыта, подобные решения не всегда успешны и привильны.

Для продолжения развития организации необходимо обеспечить постоянное поступление денежных средств.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

У организации стабилизуются её деятельность и денежные потоки. Фирма успешно развивается, происходит бурный рост. Тем не менее, организация все ещё не имеет ни четкой, определенной и последовательной структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрирует свою деятельность и все свои ресурсы не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет успешно развиваться дальше, если её руководители вовремя начнут делегировать свои полномочия, обязанности и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На данном этапе в организации происходят сильные и значительные изменения. Дальнейшее развитие организации будет успешным только если будут установлены дисциплина, система и порядок. Структура организации претерпевает определённые изменения, руководители нанимают профессиональных менеджеров.

Начинают появляться множество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации. Для того, чтобы продолжить развивать организацию, необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Данный этап наступает только в том случае, если была успешно произведена систематизация административной деятельности.

На этом этапе организация является одновременно и гибкой, и управляемой, обладает прописанными функциями и четкой структурой. Фирма планирует свою деятельность и впоследствии следует запланированным целям, имеет ориентир на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, работает эффективно. Сотрудники организации являются хорошими командными игроками. Очень часто на этом этапе создают дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

С этой стадии начинается старение организации. Гибкость организации начинает уменьшаться, сокращаются инновации, отсутствует стремление к изменениям. Межличностные отношения между сотрудниками имеют всё большее значение, нежели захват новых рынков, расширение зон охвата уже существующих ниш. Все эти факторы могут иметь отрицательное влияние на способность организации удовлетворять потребности её клиентов в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На данном этапе организация обладает значительными денежными ресурсами, которые расходуются на укрепление уже имеющейся и устоявшейся системы контроля, обустройство организации и её деятельности и страхование. Основным фактором в деятельности организации является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но тем не менее организация значительно меньше ориентирована на долгосрочный результат, чем на предыдущих этапах. Для того, чтобы сохранить имеющийся уровень прибыли, начинают постепенно повышаться цены на продукцию или услуги организации, но этот процесс не бесконечен.