Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность развития организации).pdf

В качестве главных причин изменений на этапе создания компании выступают:

- наличие ограниченности финансовых, материальных и трудовых ресурсов; низкие кредитные возможности;

- сильная зависимость от конъюнктуры рынка, отсутствует товарная марка;

- персонал физически и психологически перегружен;

- условия труда, удельная заработная плата и социальное обеспечение значительно хуже, чем на более развитых предприятиях;

- присутствуют кризисы лидерства и руководства.

Можно выделить следующие условия успешного прохождения данного этапа:

- фанатизм лидера в отношении достижения цели;

- минимальный размер аппарата управления;

- персонал является высоко мобильным и функциональным;

- специалисты являются высоко взаимозаменяемыми;

- действия персонала являются едиными и однонаправленными;

- отношения в организации формализованы;

- зоны компетенций и содержания властных полномочий чётко определены.

Этапу роста присущи следующие характерные условия функционирования: обязательное присутствие передела торговых границ; укреплённая своя части рынка; прибыль планируется; оплата труда и социальная обеспеченность сотрудников увеличивается.

В качестве основных причин изменений на этапе роста организации выделяют:

- недостаточную техническую оснащенность и неподготовленность производства;

- неблагоприятные условия организации труда;

- необходимое долговременное планирование;

- кризис власти и стилей руководства.

Для того, чтобы успешно пройти данный этап, необходимы следующие условия:

- группа лидеров;

- небольшой аппарат управления;

-использование адекватных структур, типов власти и стилей руководства.

Условия функционирования на этапе зрелости жизненного цикла организации:

- освоение определенного сегмента рынка и закрепление на нем;

- специалисты, заинтересованные в улучшении системы производства и сбыта;

- стабильное динамическое развитие компании;

- возможность извлечения устойчивой прибыли.

К доминирующим причинам изменений на этапе зрелости относят:

- организационную инертность структуры управления;

- консервативные нововведения;

- сложность коммуникационных связей;

- большая численность аппарата управления;

- стремление первичные подразделения стремятся отделиться от организации следствие повышения уровня самостоятельности;

- кризис контроля;

- кризис власти и стилей руководства;

- возвышение роль администраторов и финансистов возвышается;

- отсутствуют функциональные конфликты;

- в коллективе формируются оппозиции.

На основании опыта преуспевающих на мировом рынке компаний можно сделать вывод, что успешно пройти этот этап можно при наличии следующих условий:

- коллектив, заинтересованный в работе над имиджем фирмы;

- кадровой состав высокого качества;

- организация является финансово устойчивой;

- удельные расходы достаточно низкие;

- техническая оснащенность находится на высоком уровне;

- продукции является конкурентосбособной;

- возможно увеличить прибыль;

- степень социальной обеспеченности персонала является высокой.

В качестве доминирующих условий функционирования организации на этапе старения рассматривают наличие у персонала желания сохранить свой коллектив и отсутствие стремления со стороны конкурентов поглотить компанию.

Основными причинами изменений на этапе старения являются:

- сужение рынка;

- большое количество недогруженных мощностей;

- активная оппозиция в коллективе;

- удельные затраты достаточно высоки;

- организационная инертность;

- большая численность аппарата управления;

- недоверие между функциональным и линейным управлением;

- падение способности к инновационной деятельности;

- кризис демократического руководства.

Обязательные условия для возрождения предприятия:

- высокая профессиональная компетентность лидера;

- сохранение и удержание организацией своих клиентов;

- персонал терпим к трудностям материального и социального обеспечения;

- техническая оснащенность на высоком уровне.

Организация может успешно возродиться, при условии реализации следующих направлений изменений:

- общие функции должны быть централизованными;

- реструктуризация;

- создание центров инвестирования;

- использование адекватных этапу жизненного цикла типов власти и стилей руководства.

В таблице 1 приведен один из вариантов условий рационального управления изменениями для четырехэтапной модели жизненного цикла организации, а именно модели, раскрывающейся через рождение, рост, зрелость и старение организации (см. Приложение 2).

Таким образом, можно сделать вывод, что управлять изменениями на каждом этапе жизненного цикла организации необходимо на основе модели жизненного цикла.

Так А.И. Пригожин в своей модели выделяет девять стадий развития организации: малая группа, формализация отношений, реструктуризация, новое мотивирование персонала, командообразование, инноватика, стратегическое управление, организационная культура, идеология организации.

Управление организацией на каждом этапе её жизненного цикла и управления изменениями напрямую зависят от условий, при которых организация была создана. Учитывая то, что управленческие отношения очень многогранны, очень сложно оценить процесс управления изменениями. Данная проблема включает выбор показателей и их характеристик, измерение, выявление взаимосвязи и взаимообусловленности показателей для формирования моделей и процедур оценки, анализ результатов, формирование комплекса мер по развитию менеджмента. Внимание акцентируют на самых важных характеристиках управленческой деятельности организации, таких как качество, конкурентоспособность, результативность, эффективность.

3.3 Этапы жизненного цикла на примере организации

Рассмотреть этапы развития организации возможно и на примере реальной компании ООО «Ресурс». Данная фирма начала свою хозяйственную деятельность в 1999 году в России. Основным видом деятельности является распиловка и строгание древесины, также организация занимается производством пиломатериалов, деревянных строительных конструкций и столярных изделий. ООО «Ресурс» является малым предприятием, средняя численность которого составляет порядка 19 человек.

Модель жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру является одной из наиболее популярных моделей^[13]. Эта модель включает в себя пять последовательных этапов, каждый из которых следует за «революцией», или переходной фазой, которая является результатом главной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая существующий кризис или решая проблему, которая свойственна каждому этапу развития, организация успешно продвигается к следующему этапу развития.

Исходя из модели Л. Грейнера, можно сказать, что компания ООО «Ресурс» находится на стадии креативности: на данной стадии вся деятельность компании держится на энтузиазме, разработке новых идей, персонал набирают из числа родственников, а упор делается на реализацию творческого потенциала учредителей. Компания стремится создавать новые продукты и выходить на новые рынки. Вся деятельность компании вращается вокруг разработки новых и уникальных продуктов, при этом в организации имеют место неформальные коммуникации, система контроля практически полностью отсутствует. По мере того, как фирма увеличивается в размере, возникает необходимость в человеке, который способен вести организацию в правильном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. В этот момент появляются серьезные проблемы в свере управления, т. к. беспорядки компании достигает настолько высокой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть. И здесь начинает активно проявляться «кризис лидерства». Компания ООО «Ресурс» продвигается из предпринимательской стадии и стадии креативности, преодолевает кризис лидерства, который является результатом потребности сделать более рациональными действия организации. Выходом из сложившейся ситуации может послужить найм профессионального менеджера, который способен наладить процессы управления и направить организационную деятельность в нужное русло.

Применяя модель Адизеса, возможно подготовиться к предстоящим проблемам и принять необходимые меры для их разрешения. Согласно модели жизненных циклов Ицхака Адизеса, фирма ООО «Ресурс» находится на стадии «Давай-давай». Здесь идея работает, фирма обладает хорошими финансовыми средствами, объем продаж активно растёт. В целом продажи ООО «Ресурс» увеличивается ежегодно. Так стоит отметить, что с 2014 по 2016 год выручка предприятия выросла почти в полтора раза. Организация не просто выжила, она успешно процветает, и можно сказать, что этот успех делает учредителя компании высокомерным — высокомерным с большой буквы. Согласно И. Адизесу, фирма на стадии «Давай-давай» сталкивается с трудностями, если одновременно двигается в нескольких направлениях. Организация на данной стадии подобна ребенку, который только научился ползать, и никогда не видит проблем, для него существуют только возможности.

На стадии «Давай-давай» организация нуждается в реструктуризации. Она ведёт себя подобно растущему ребенку, вросшему из своей одежды. Лидеры «Давай-давай» - компаний не придают большого значения структуре, организационным процессам или системам. Их интересует то, что происходит во внешнем мире — продажи, совместные, выгодные проекты и стратегические альянсы.

На данной стадии организация ориентирована на людей, а не на выполнение конкретных задач. Компания больше склонна реагировать на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планировать своё поведение; руководство назначает работников на должности не на основе их компетентности, опыта и знаний, а исходя из того, что требуется компании. ООО «Ресурс» является организацией, которая неспособна развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель безуспешно пытается делегировать свои полномочия, но, в страхе потерять контроль над организацией, вынужден вмешиваться в процесс управления, и все возвращается на круги своя^[14].

На данной стадии для ООО «Ресурс» являются характерными следующие болезни роста организации:

А) Автаркия подразделений. Подразделения, отделы, цеха и службы организации замкнуты на собственных задачах, сосредоточены на внутренних проблемах, причём не учитывая и не принимая во внимание интересы смежных подразделений и компании в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех проблем различных подразделений, которые наносят ущерб всей деятельности и эффективности компании. Например, в компании ООО «Ресурс» происходила следующая ситуация. Заместителю директора попался вариант закупки пиломатериалов выгодный с точки зрения цены и качества. Однако необходимо было принять решение о покупке в течении двух дней, но директор организации наложил вето на данное решение, сославшись на то, что закупленное сырье негде будет складывать. Также возникли разногласия с бухгалтерией ООО «Ресурс», которая отказывается принимать договоры с клиентами, не имея полную предоплату. В результате таких правил компания теряет клиентов. Многие компании-конкуренты реализуют продукцию при условии отсрочки платежа.

Б) Конфликт. Как правило, конфликты в компании ООО «Ресурс» являются конструктивными. Те не менее иногда имеют место быть и деструктивные конфликты. Например, директор принял срочный заказ на изготовление 1000 м3 половой доски. В процессе обсуждения всех особенностей заказа заместитель директора отметил, что выполнить данную работу за такой короткий срок не представляется возможным. Заказ был выполнен в срок, но качество работы оставляло желать лучшего. В процессе выяснения причин такого результата между директором и заместителем возник конфликт.

В) Неуправляемость. Управляемость является одной из важнейших ценностей любой компании, в том числе и фирмы ООО «Ресурс». Тем не менее управляемость не может быть полной, абсолютная стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому некая степень неуправляемости всегда присутствует. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность в целях и действиях, а также невозможность осуществления решений может поставить под вопрос достижение целей всей компании.

Г) Дублирование организационного порядка. В компания ООО «Ресурс» иногда происходят ситуации, когда согласно приказу или распоряжению работнику предписывают делать то, что он и так должен выполнять согласно своей должностной инструкции. Многие эксперты считают, что опасность данного вида организационной патологии очень сильно недооценена. И проблема не только в пустой трате управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом работник делит все свои функции на две неравные части: одни - обязательные, о которых напоминает руководство, другие — второстепенные, на выполнение которых никто не указывает дополнительно. Это расшатывает порядок в организации, значение организационных правил и норм резко снижается, основное внимание замыкается только на указах и распоряжениях начальства, а не на простом выполнении своих должностных обязанностей.

Д) Демотивирующий стиль руководства. В компании ООО «Ресурс» взыскания в качестве метода управленческого воздействия на сотрудников преобладают над поощрениями персонала. Такое соотношение позитивных и негативных методов управления характеризует всю управленческую культуру как репрессивную. Патология здесь проявляется таким образом, что под воздействием различных взысканий со стороны компании сотрудники теряют тонус, стремятся работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодают фирме свой потенциал, хотя у них присутствуют желание и возможности. Подобный стиль управления демотивирует сотрудников.