Файл: Понятие и сущность корпоративной культуры.pdf

Существует множество типов и разновидностей корпоративной культуры.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.¹³

культура принадлежности (характерна для начального этапа развития фирмы, когда мало сотрудников, и они чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу);

культура силы (складывается позже, когда обостряется конкурентная борьба внутри: каждый стремится войти в топ-менеджмент);

культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

культура успеха (формируется в период роста фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат и индивидуальный талант);

культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса, характерна для уже ставших крупными корпораций);

культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.¹⁴

1.Бюрократическая организационная культура:

работники – от природы ленивы, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации

основной мотив - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля.

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены прежде всего социальными нуждами и стремятся прежде всего к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, подобная организация находиться в постоянном поиске таких людей и потребности постоянно сохранять над ними контроль;

в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в решении вопросов

---

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.¹⁵

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам относится низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится".

Власть - подчинение. Подавление личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Жесткая дисциплина, иерархичность, быстрая управляемость. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - регламенты, а не личности. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений. Явные минусы отсутствуют.

Обедненное управление. Подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Негативна, явных плюсов нет.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, рост и развитие и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру. Это комплекс социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые коллектив вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.¹⁶

---

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку влияет на:

мотивацию сотрудников;

привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

производительность и эффективность трудовой деятельности;

качество работы сотрудников;

характер личностных и производственных отношений в организации;

отношения служащих к работе;

творческий потенциал служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Основные шаги формирования культуры:

 определение миссии организации;

 определение основных базовых ценностей;

 формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описание традиций и символов, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве (уставе). Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу определить, насколько потенциальный сотрудник разделяет или способен разделить ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.¹⁷

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в конкретной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работы правил. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.¹⁸

На уровне содержания корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах уставов, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих уставов определяется в процессе естественного развития организации, людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

---

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не эффективно. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания. Это есть область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий. Для того чтобы перспективные стратегии могли начать "работать" и приносить весомые результаты, как финансовые так и остальные они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование на определенном уровне должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом. Без этого невозможно выход организации на новый уровень.

Деятельный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, направленный на достижение миссии и стратегии, реализацию философии фирмы, корпоративных ценностей. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. Нельзя, при этом забывать что люди будут действовать в соответствии со своими убеждениями и представлениями об этом мире.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей.

Вовлеченность – это желание работника проявлять личные усилия, вносить свой вклад в достижение общих целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:¹⁹

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг  Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

---

Для формирования корпоративной культуры, соответствующей современным требованиям экономики и бизнеса необходимо преодолеть те ценности людей, которые сформировались под воздействием командно-административных методов контроля, и взять курс на внедрение современных методов управления, соответствующих современным требованиям корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей культуры рыночного типа является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, соответствующих отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей.

Создание эффективной организации, имеющей индивидуальность и общие ценности, может быть реализовано лишь в результате последовательного формирования и неуклонного внедрения целостной и единой системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу.

Занижение культурной планки при приеме на работу персонала может привести к негативным последствиям в частности это могут быть пьянства и воровство на рабочем месте, нарушение дисциплины или конфликты в коллективе. Практика доказывает, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.²⁰

Работа над персональной культурой способствует эффективному решению задач, формированию дружеской атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение не усугубляет межличностные разногласия, но способствуют повышению эффективности бизнеса.

В основном этап становления корпоративной культуры происходят изменения, в результате которых культура организации может приобрести индивидуальные черты. Именно в этот момент происходит возможный перелом, так как культура выходит за рамки отдельной организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура должна приходить сверху ибо отвечает стратегическому видению компании. Для ее формирования высшее руководство может создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему новую систему ценностей, и нормы поведения и работы с внешней средой. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

---