Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность).pdf

Политика подбора персонала в компанию. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы руководство «Монро» разрабатывает стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также определяются и обосновываются приоритетные пути привлечения кадров.

Процесс набора кадров в компанию «Монро» исходит из потребности в них. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровой службы. Перспективная потребность определяется путем расчетов. Сначала на основе планов развития компании оценивается общая величина потребности на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и показывает дополнительную потребность в работниках. Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора.

Основными критериями отбора кадров в «Монро» считаются:

- деловые качества,

- образование,

- опыт,

- профессионализм.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

4) медосмотр кандидата на должность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровой службой.

Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет отчасти способствует уменьшению текучести.

Политика опоры на нормативы и правила. Функции, права и обязанности персонала компании изложены в должностных инструкциях, утвержденных руководителем организации. Они разрабатываются с учетом соблюдения требований, перечисленных в стандарте, а также единого тарифно-квалификацион-ного справочника работ и профессий рабочих, Трудового кодекса, действующих законов и иных нормативных правовых актов и нормативных документов.

Таким образом, в целом система управления человеческими ресурсами компании «Монро» на сегодняшний день достаточно адекватно отвечает условиям развития фирмы. Вместе с тем, исследование выявило ряд недостатков, которые не позволяют говорить об эффективности реализации стратегии управления персоналом фирмы.

2.3. Недостатки существующей стратегии управления человеческими ресурсами компании

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть, как представляется, эффективной - то есть однозначно способствовать тому, чтобы трудовой человеческий потенциал использовался по максимуму во благо фирмы.

Тем не менее, на сегодняшний день существует ряд проблем в области управления персоналом в компании «Монро». Проанализируем их.

В частности, на сегодняшний день в компании существует проблема текучести кадров (табл. 3) [1].

Таблица 3

Численность персонала «Монро» за период 2016-2018 гг.

Как видно из данных табл. 3, если в 2016 году численность персонала составляла 37 человек, то за три года это число снизилось до 28 человек, что для небольшого филиала маленького города является весьма негативным показателем. Особенно заметно проявляется проблема текучести кадров на таких категориях работников как торгово-обслуживающий персонал (продавцы-консуль-танты, кассиры, работники склада и т.д.) и вспомогательный персонал (уборщики, грузчики, водители и т.д.) (рис. 7).

Рис. 7. Тенденция сокращения торгово-обслуживающего

и вспомогательного персонала компании «Монро»

за период 2016-2018 гг. (чел.)

Как видится, одна из важнейших причин подобной тенденции - низкий уровень заинтересованности работников компании, недостаточная мотивация.

Для подтверждения данной гипотезы было проведено исследование структуры ценностных ориентаций сотрудников компании «Монро».

В качестве основного методического материала был выбран адаптированный опросник В.М. Снеткова, включающий 68 вопросов [7, с. 195].

Исследование проводилось анонимно и индивидуально; выборка испытуемых включила состав торгово-обслуживающего и вспомогательного персонала компании «Монро». В исследовании приняли участие 17 человек (из них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до 49 лет).

В качестве основных параметров ценностных ориентаций использовались следующие аспекты профессиональной жизни работников:

- творческая, интересная работа;

- благоприятные условия труда;

- общественное признание;

- доверительные отношения в коллективе;

- разнообразие в составе трудового коллектива.

- признание и личный авторитет;

- развитие личности каждого члена коллектива;

- собственное развитие;

- материальное и социальное обеспечение;

- принципиальность и требовательность в отношениях в коллективе;

- льготы для членов семьи;

- активная жизненная позиция;

- хорошая организация труда;

- успех всего коллектива;

- удовлетворение личных интересов;

- доступность общения с коллегами и руководством;

- здоровье.

Поскольку жизненные ценности видоизменяются с возрастом, обязательным условием опроса было указание возраста работника.

По данным опроса были получены следующие результаты (рис. 8).

Рис. 8. Приоритетные ценности сотрудников компании «Монро»

по результатам опроса

Как можно увидеть из рис. 8, самое большое значение в профессиональной деятельности работников 19-35 лет имеют следующие ценности:

- собственное развитие;

- материальное и социальное обеспечение;

- благоприятные условия труда.

Опрос также показал, что для сотрудников более зрелого возраста (36-49 лет) приоритетными являются следующие ценности:

- доверительные отношения в коллективе;

- материальное и социальное обеспечение;

- общественное признание;

- программы поддержки здоровья.

Таким образом, в качестве самых важных ценностей данной группы можно выделить потребность в теплых, дружеских отношениях в коллективе и благоприятном психологическом климате рабочего коллектива, тогда как сотрудники более молодого возраста выше ценят собственное развитие и хорошую организацию труда.

Подобные показатели являются, как видится, следствием молодого возраста, когда человек стремится к накоплению социального и интеллектуального опыта. Сотрудники же старшего возраста больше ценят доверительные отношения в коллективе, общественное признание их вклада в общее дело и получение льгот для себя и членов своей семьи, что объясняется социальным и семейным положением сотрудников данной возрастной категории. Длительность и постоянство работы в организации ведет к повышению значения в нем психологического климата и роли межличностных отношений в компании.

Вместе с тем, в настоящее время в компании недостаточно эффективно выстроена система мотивации и стимулирования работников, что не отвечает их личностным требованиям, влечет текучесть кадров. Так, в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала компании «Монро» закреплены социально-психологические методы мотивации, но фактически они не применяются.

Подобные проблемы обуславливают и низкий уровень лояльности работников к организации. На предмет уровня организационной лояльности сотрудников компании «Монро» был проведен опрос (по адаптированному опроснику организационной лояльности Маудэя, OCQ, Приложение 1).

Как и в предыдущем случае, исследование проводилось анонимно и индивидуально; выборка испытуемых включила состав торгово-обслуживающего и вспомогательного персонала компании. В исследовании приняли участие 17 человек (из них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до 49 лет).

По результатам исследования лишь 3 человека из числа опрошенных сотрудников «Монро» показали высокий уровень лояльности к организации (рис. 9).

Рис. 9. Показатели уровня организационной лояльности

сотрудников компании «Монро» (чел.)

Таким образом, проведенные исследования показали, что на сегодняшний день в организации высока текучесть кадров, что обусловлено низкой мотивацией работников. Руководство компании не уделяет должного внимания социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую заинтересованность работников, ухудшает психологический климат в коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности работников.

Другая проблема связана с низким уровнем вертикальных коммуникаций в компании. Данная проблема обусловлена следующими факторами:

1. Географическая разрозненность структурных отделов. Главный офис компании «Монро» находится в г. Новосибирске, там же находится отдел кадров, бухгалтерия; отдел кредитования находится в г. Новокузнецке. Не всегда проблемы, возникшие в филиале г. Междуреченска, решаются оперативно ввиду подобной удаленности и разрозненности организационных структурных единиц.

Кроме того, в «Монро» отсутствуют корпоративные методы управления; руководство компании зачастую принимает решения без обсуждения с коллективом, что отрицательно сказывается на внутреннем социально-психологичес-ком климате организации.

И, наконец, еще один показатель недостаточной эффективности системы управления человеческими ресурсами - низкий уровень развития персонала.

Сегодня у компании стоит цель - удержание персонала, тогда как развитию сотрудников уделяется недостаточно внимания.

Торговля, как и, в целом, сфера услуг, предъявляет к своим основным работникам - торгово-оперативному персоналу - в первую очередь требования, касающиеся личных характеристик: адаптивности, готовности обучаться, коммуникабельности, во вторую - опыта и стажа, и только в третью - профессионального образования. При этом, на первый план выходят личные качества работника, посредством которых обеспечивается контакт с покупателем.

Специфика торгового дела состоит в том, что в данной нише существует возможность отследить удовлетворенность услугой потребителя.

Для выявления мнения покупателей по поводу качества обслуживания в торговом зале компании, был составлена анкета (табл. 4).

Таблица 4

Анкета для покупателей по оценке торгового обслуживания

персоналом «Монро»