Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность).pdf

- общественное признание;

- программы поддержки здоровья.

Соответственно, руководство должно позаботиться о том, чтобы формы мотивации удовлетворяли именно эти ценностные потребности.

В небольшом городе конкуренция среди магазинов велика, и руководству необходимо принимать все меры для того, чтобы не просто удерживать, но стимулировать своих сотрудников, предоставлять им комфортные условия для работы. Руководящие лица компании должны целенаправленно проводить мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, поощрения за успехи и достижения и т.д.

Так, способы материального стимулирования сотрудников могут включать в себя:

- частичную или полную оплату обучения, тренингов;

- новогодние подарки и подарки сотрудникам к юбилеям;

- оплата абонементов в спортивные и оздоровительные комплексы и т.д.;

- дополнительные выплаты по итогам года (13-я заработная плата);

- частичную оплату санаторно-курортного лечения.

Нематериальное стимулирование строится на создании мотивирующего микроклимата в коллективе и может включать:

- признание успехов сотрудников, награждение лучших сотрудников ценными и символическими призами, позитивное отношение к сотруднику, его ценности как личности;

- общефирменные мероприятия (торжества, посвященные важным событиям в «Монро», традиционные праздники);

- признательность (выражается в проявлении дружеского внимания со стороны директора организации, в поощрении профессионального роста сотрудников магазина);

- конкурсы («Лучший продавец-консультант месяца/года» и пр.).

Система мотивации персонала должна стимулировать сотрудников к работе, нацеливать их на успех - успех не только каждого сотрудника в отдельности, но и всей организации в целом.

Второй момент стратегии - усиление обратной коммуникативной связи.

Связь между руководством и подчиненными должна быть усилена, так слабая коммуникативная вертикальная связь затрудняет осуществление планирования на производстве, а значит, затрудняет и сам процесс принятия решений.

Заведующий отделом должен не периодически, время от времени, а постоянно устраивать собрания с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития магазина, интересоваться мнением сотрудников по поводу организации работы. Кроме того, необходимо постоянное поощрение сотрудников за стремление труду. Никогда не стоит забывать по достоинству оценивать результаты труда персонала.

Кроме того, необходимо преодолевать географическую разрозненность сети «Монро» путем установки единой информационной базы для скоростного обмена данными работников и руководства, подключения «горячей линии» для сотрудников компании.

И, наконец, сегодня необходимо усилить внимание на обучении и развитии персонала компании.

Развитие персонала «Монро» должно, как представляется, включать в себя:

- развитие личностно-профессиональных качеств с акцентом на клиентоориентированность;

- проведение обучающих мероприятий: семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.;

- внедрение новых форм контроля и оценки персонала (например, метод «Тайный покупатель»).

На сегодняшний день акценты компании должны быть смещены не только на профессиональные характеристики работников, но и на их личностные качества, от которых в не меньшей мере зависит покупательский выбор.

Сегодня компания должна сделать акцент на клиентоориентированный подход - и, прежде всего, это должно отразиться на уровне и качестве обслуживания покупателей торговым персоналом «Монро». При этом руководству компании (прежде всего, непосредственному руководителю) необходимо акцентировать внимание на выявлении антиклиентурного и псевдоклиентурного поведения работников с целью их исключения. Подобное поведение оказывает прямое негативное воздействие на отношение покупателей к фирме. Столкнувшись с грубостью и невнимательностью или чрезмерной назойливостью торговых работников по отношению к себе, покупатели утрачивают интерес к фирме и ее продукции, что влечет снижение спроса, и, как следствие, падение объема продаж, ухудшение результативности работы компании.

Для развития и повышения уровня личностно-профессиональных качеств персонала необходима разработка хорошо организованной системы обучения работников, заключающейся в получении и накоплении современных знаний, а также применения их на практике.

Во-первых, эффективное обучение повысит ценность человеческих ресурсов организации. Во-вторых, комплексная программа обучения создаст благоприятную среду для проведения организационных изменений. И, в-третьих, обучение персонала станет важнейшим средством достижения стратегических целей компании.

Достижение заданных показателей качества торгового обслуживания требует непосредственного контроля над исполнителями, который, как правило, производится непосредственным руководством. Однако, вместо методов прямого контроля (например, видеонаблюдения), которые зачастую вызывают у работников негативное отношение и ухудшают деловой климат, можно воспользоваться скрытными методами контроля (например, методом «Тайный покупатель»).

В целом, стратегия должны не только отражать и исправлять проблемные моменты компании, она должна опираться на четко продуманную систему. Ключевыми понятиями стратегии управления человеческими ресурсами организации должны стать: справедливость, ясность, последовательность решений в отношении подчиненных, грамотное сочетание административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3.3. Контроль реализации стратегии управления

человеческими ресурсами компании «Монро»

Выполнение этапов и мероприятий стратегии управления человеческими ресурсами «Монро» подразумевает контроль со стороны руководства, а также службы управления персоналом и ответственных лиц.

При этом, рекомендуется внедрять различные методы и формы контроля процесса.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала организационных изменений, его основными средствами осуществления являются: разработка конкретных правил, процедур и линий поведения персонала. На этом же этапе осуществляется предварительная проверка организационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предстоит выполнять предприятию, их готов­ность к реализации управленческой стратегии.

Кроме того, в ходе предварительного контроля выявляется знание непосредст­венными исполнителями своих обязанностей, условия работы и формы ее оплаты. Например, предварительный контроль может быть направлен на подготовку персонала к выездным семинарам.

Текущий контроль, объектом которого являются подчиненные сотрудники «Монро», осуществляется непосредственно в процессе реализации стратегии. Как правило, он подразделяется на два вида: стратегический и оперативный.

Стратегический контроль предполага­ет выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом главный акцент делает­ся на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацеливание имеющихся средств на стратегически важные направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход реализации стратегии.

Оперативный контроль отслеживает текущее состояние хода реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

При этом на данном этапе весомое значение имеет усиление обратной связи с привлечением к процессу подчиненных. Персонал может вмешиваться в ход реализации стратегии, корректируя ее направление.

Суть заключительного (итогового) контроля состоит в том, чтобы оценить результаты реализации стратегии управления человеческими ресурсами компании. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить реалистичность предложенных мероприятий, а также оценить их эффективность для организации в целом.

Выводы по третьей главе.

Таким образом, анализ, проведенный в третьей главе, позволил сделать следующие выводы.

Формулирование новой концепции стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро», как видится, должно происходить с увязкой не только общих целей и задач компании, но и комплексного анализа внешних и внутренних аспектов функционирования фирмы.

После комплексного анализа необходимо перейти к формулированию проблем и слабых мест в управлении человеческими ресурсами. К таковым можно отнести: высокую текучесть кадров; слабую обратную коммуникативную связь работников и руководства компании; недостаток внимания к вопросам развития персонала.

Следующим этапом стратегии должно быть принятие соответствующих решений для устранения выявленных недостатков. В качестве подобных решений были предложены: совершенствование системы стимулирования персонала с учетом ценностных интересов работников, усиление вертикальной связи в организации, а также акцентирование внимания на обучении и развитии персонала: развитии личностно-профессиональных качеств работников «Монро» с акцентом на клиентоориентированность; проведение обучающих мероприятий (в их числе семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.); внедрение новых форм контроля и оценки персонала (например, метод «Тайный покупатель»).

И, наконец, последний этап реализации стратегии - корректировка и контроль, позволяющий отследить и откорректировать наиболее важные моменты стратегии.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий стратегии позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления человеческими ресурсами компании.

Заключение

Таким образом, стратегическое управление персоналом - перманентный, циклический процесс, соответствующий стратегии развития организации. Целью стратегического планирования персонала является повышение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Предполагается, что успех достигается разработкой соответствующей кадровой стратегии организации, которая способствует созданию стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

Проведенный анализ выявил следующее.

Компания «Монро» - один из крупнейших обувных ритейлеров России, обширная розничная сеть которого охватывает крупнейшие регионы страны и включает более 200 магазинов.

Линейная структура компании основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. С помощью организационной структуры компания способна эффективно реагировать на воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребностей покупателей.

На сегодняшний день управление человеческими ресурсами «Монро» включают следующие направления:

- политику подбора персонала;

- политику вознаграждения персонала;

- политику удержания персонала;

- политику опоры на нормативы и правила;

- корректировку требований к сотрудникам.

Тем не менее, исследование выявило ряд проблем в области управления человеческими ресурсами в компании «Монро».

Так, в организации высока текучесть кадров, что обусловлено низкой мотивацией работников. Руководство компании не уделяет должного внимания социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую заинтересованность работников, ухудшает психологический климат в коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности работников.

Другая проблема связана с низким уровнем вертикальных коммуникаций в компании. Данная проблема обусловлена географической разрозненностью структурных отделов, а также отсутствием корпоративных методов управления в организации.

И, наконец, еще одну проблему можно обозначить как низкий уровень развития персонала.

В работе была предложена новая концепция стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро», направленная на устранение проблемных и слабых вопросов управления персоналом и включающая, помимо комплексного стратегического анализа, следующие мероприятия: совершенствование системы стимулирования персонала с учетом ценностных интересов работников, усиление вертикальной связи в организации, а также акцентирование внимания на обучении и развитии персонала: развитии личностно-профессиональных качеств работников «Монро» с акцентом на клиентоориентированность; проведение обучающих мероприятий (в их числе семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.); внедрение новых форм контроля и оценки персонала (метод «Тайный покупатель»).

Подводя итоги, еще раз отметим, что ключ к успеху компании - это ее люди. Эффективная система по управлению персоналом организации обеспечивается хорошим знанием потенциальных возможностей подчиненных, их сильных и слабых сторон. Это учитывается при распределении функций внутри подразделения. Обязанность руководителя - создавать благоприятные условия для реализации способностей работников, постоянно и объективно оценивать персонал, отмечать и поощрять положительные моменты в его работе, выявлять причины неудовлетворенности персонала трудом, своевременно информировать администрацию о желаниях и требованиях подчиненных, совершенствовать их умения и навыки в направлении реализации целей предприятия.