Файл: Руководство. Стили руководства (Понятие стиля руководства).pdf

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может ока­заться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культу­ра работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руковод­ства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональ­ные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руково­дителем, требующим беспрекословного подчинения [21, c.67].

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствую­щие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывает­ся свой стиль руководства. В чистом виде приведенные стили управле­ния уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллек­тива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей [19, С.77].

В настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориен­тироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях. Для этого необходимо подробнее разобраться в сущности указанных стилей управления.

1.2. Классификация стилей руководства

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не суще­ствует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем ру­ководства.

В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное – распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы.[17, с.283]

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.[13, с.86]

Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение.

Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.

Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства.[13, с.158]

Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.

При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты.

Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.[13, c.87]

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную об­становку, так как подчиненные в этом случае желали бы избе­жать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и професси­ональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» явля­ется целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаем­ся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения [1, c.591].

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безы­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных [15, c.456].

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими под­чиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конеч­ном итоге все сводится к технологии принятия управлен­ческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем («чи­стый автократ»);

2) «внушает» решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопгюсы:

4) предлагает пробное решение в качестве опытного об­разца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников при­нять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).[20, С.52]

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высо­кие результаты у коллектива, где преобладает демократичес­кий стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный.

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководите­ля и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особеннос­тей ситуации.

Многие руководители стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал опре­деленный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой си­туации на более высоком посту, где все его непосредственные под­чиненные ориентированы на достижения [1, c.592].

Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразде­ление с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гиб­ко, они, в отличие от посредственных руководителей, меняют стили.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Исследования восприимчивости россиян к сти­лям руководства, к сожалению, столь ограниченны, что дать общие рекомендации пока сложно.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффектив­но, получить все от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, ме­тодами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в зави­симости от требований реальности. Разделяя ситуационный подход к лидерству, можно полагать, что при соответствующей подготовке ру­ководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях ру­ководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со вре­менем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руковод­ства и многими другими факторами, характерными для организации.

1.3. Влияние стилей руководства на эффективность работы

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиций коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.